多元化到核心化

    奧克斯一直強調，自己的“基因”就是制造業(yè)，這個(gè)基因是無(wú)法改變的。奧克斯二次創(chuàng )業(yè)的原點(diǎn)和終點(diǎn)也都是制造業(yè)。“立足制造業(yè)，適度多元化”，這是奧克斯的二次創(chuàng )業(yè)和產(chǎn)業(yè)升級的戰略。

    奧克斯看到，企業(yè)的發(fā)展是要靠戰略和整體組織結構優(yōu)化。內部的戰略體系、價(jià)值體系、組織體系、信息體系、財務(wù)體系、激勵機制都要進(jìn)行系統性的全面調整。這是一種大船結構的組織體系構架，不再是以往每一個(gè)門(mén)類(lèi)單打獨斗，一個(gè)環(huán)節發(fā)力，其他環(huán)節脫節。

    執著(zhù)于價(jià)格策略已經(jīng)不能滿(mǎn)足奧克斯作為一家200億量級企業(yè)發(fā)展的要求。以牽手李連杰為標志，奧克斯將在全國掀起新一輪的品牌戰略升級，力爭通過(guò)三年時(shí)間從中國領(lǐng)先向全球領(lǐng)先升級，建立起全球化的采購中心、研發(fā)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心三大體系，通過(guò)立足市場(chǎng)、消費者和同行，堅持營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新、產(chǎn)品布局、服務(wù)發(fā)力，最終構建起“良性動(dòng)態(tài)的品牌價(jià)值鏈”，打造中國家電業(yè)最具活力和競爭力的大品牌。

    健康責任告別機會(huì )主義

    在中國家電制造企業(yè)日漸龐大之后，相對于互相搶奪市場(chǎng)份額來(lái)說(shuō)，持續增長(cháng)變得越來(lái)越重要，也越來(lái)越難。海爾自2004年全球營(yíng)業(yè)額突破千億元之后，便放慢了增長(cháng)的步伐。美的集團5年實(shí)現了翻番增長(cháng)，但這兩年也明顯放慢了增長(cháng)的步伐：2008年總銷(xiāo)售收入900億元，2009年僅增長(cháng)了80億元。突破千億之后，規模擴張模式面臨成長(cháng)瓶頸。

    然而，在剛剛結束的2010冷年中，奧克斯空調銷(xiāo)售業(yè)績(jì)同比增長(cháng)80%，遠遠高于行業(yè)平均30%的增幅。對此，奧克斯空調市場(chǎng)部負責人透露，通過(guò)系統發(fā)力、品牌競爭力突破，近幾年來(lái)我們明顯感覺(jué)在市場(chǎng)上的競爭力和話(huà)語(yǔ)權得到了提升，競爭更有力、反應更靈活。

    “戰略先導、系統作戰”，這已經(jīng)成為近年來(lái)支撐奧克斯在國內空調市場(chǎng)快速崛起的重要力量。2010冷年啟動(dòng)初始，美的、海爾、海信、大金等中外企業(yè)圍繞變頻空調展開(kāi)新一輪升級戰時(shí)，奧克斯果斷出擊發(fā)布了“真變頻三大標準”，并首次對外披露了“變頻空調年銷(xiāo)量100萬(wàn)的起點(diǎn)目標”，通過(guò)新冷媒R410A、3級能效、180度正弦波三大核心技術(shù)，全面打響了國內變頻空調市場(chǎng)的變頻升級戰。

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