速度！節拍！
它們非常好地展現和詮釋出如家酒店的發(fā)展風(fēng)貌和戰略思維。
目前，如家在中國180多個(gè)城市開(kāi)設了1000多家酒店，員工5萬(wàn)多名。如家的快速崛起與其踏準每個(gè)戰略節拍密不可分。在每個(gè)戰略節拍上，如家踏得如此精準，以至于讓人感覺(jué)如家決策者的戰略推演得如此波瀾不驚、水到渠成。
這其中，如家到底做了什么？如家的戰略棋局又經(jīng)歷了什么樣的轉換？
如家的戰略節拍
s*先，確定商業(yè)模式，并加以系統實(shí)踐。
“10年前找到這樣一個(gè)商業(yè)機會(huì )，把它變成一種商業(yè)模式至關(guān)重要。”孫堅說(shuō)，“既要發(fā)現顧客的真實(shí)需求，又要發(fā)現你為什么這么做而別人不這么做。你發(fā)現的種子是不是會(huì )成功，z*終要經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗，這關(guān)系到z*初你對那顆種子的市場(chǎng)判斷力。”
顯然，如家當時(shí)就抓住了市場(chǎng)戰略空間，因為五星級酒店太貴，而招待所便宜，但條件不足，同時(shí)如家的創(chuàng )建者攜程和s*都旅游集團具備資源優(yōu)勢，這為如家的“種子”發(fā)芽、成長(cháng)契合了天時(shí)地利人和。
由此，如家確立了以快捷、服務(wù)標準化和價(jià)格適中的商業(yè)模式，并采取以自營(yíng)與特許加盟方式并舉的輕資產(chǎn)型連鎖經(jīng)營(yíng)模式。其目標是成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導者。
其次，讓團隊職業(yè)化，運作系統化。
樹(shù)立清晰的目標，搭建起可以復制的有效、系統性組織架構，以此建立明確、公正、公開(kāi)的評估和考核系統，通過(guò)制度、標準、流程來(lái)強化管理效率，由此培養綜合競爭力。
孫堅說(shuō)，創(chuàng )業(yè)階段z*難避免的一個(gè)問(wèn)題是，由于處于創(chuàng )業(yè)者和管理者雙重身份的交叉期，創(chuàng )業(yè)者自身能否職業(yè)化，能否搭建更加職業(yè)化、系統化的團隊和平臺，帶領(lǐng)企業(yè)整體向前發(fā)展。如家的創(chuàng )業(yè)者在此過(guò)程中順暢地做了職業(yè)化切換，使如家的商業(yè)模式完整地確立并有效地付諸實(shí)踐，為如家的布局奠定基礎。
如家慢慢被市場(chǎng)接受，職業(yè)經(jīng)理人團隊也進(jìn)入了如家，如家開(kāi)始了系統化的戰略布局。
s*先，發(fā)展布局。2005年開(kāi)始，如家實(shí)施了全國布局戰略，同時(shí)突出以上海、北京為重點(diǎn)。布局策略是，采取了點(diǎn)、線(xiàn)、面相結合的布局方法，同時(shí)集中兵力進(jìn)行圍城布局。因為這種布局戰略的前瞻性及強有力的執行，促使如家2005年開(kāi)始進(jìn)入高速發(fā)展階段。
其次，融資布局。2006年10月，如家在美國納斯達克上市，融資超過(guò)1億美元。由此，如家成為中國酒店業(yè)海外上市第一股。這為如家的未來(lái)發(fā)展在財務(wù)上給予了強有力支持，并取得了又一個(gè)先機。
再次，渠道下沉布局。上市后，從2007年開(kāi)始，如家提出了向二三線(xiàn)城市進(jìn)軍的下沉式發(fā)展戰略。孫堅說(shuō)：“如家要做全國連鎖企業(yè)，而中國z*大的市場(chǎng)恰恰在二三線(xiàn)，所以我們必須提前動(dòng)手。”如家的戰略思維又先人一步。
z*后，特許經(jīng)營(yíng)布局。2008年，如家又提出特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略。通過(guò)之前的3年創(chuàng )業(yè)，如家已建起系統的后臺支持能力，包括酒店管理能力和人力資源自身循環(huán)能力。孫堅說(shuō)：“品牌、管理和人三大要素都具備，因此我們2008年提出特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略。通過(guò)這樣的發(fā)展，能很好地平衡地區布局。目前如家的結構比較平衡，50%自營(yíng)，50%特許加盟。特許經(jīng)營(yíng)戰略不僅讓我們跑得更快，還可以跑得更深。”
孫堅認為，企業(yè)在發(fā)展壯大后，布道是一項必然的戰略選擇。隨著(zhù)企業(yè)規模不斷擴大，整個(gè)組織尤其管理團隊必須在理念上形成一套文化性的東西。
如家的布道包含四個(gè)層面：一是標準化理念。孫堅說(shuō)：“我們把標準化作為如家的生命，并把這個(gè)理念布道給每一位員工。”標準化理念依靠有效的管理體系保障使之落地?，F在標準化已成為如家的組織信仰之一。二是服務(wù)理念。如家讓大家相信服務(wù)是人與人相處的方式。三是關(guān)愛(ài)理念。如家在酒店設有員工宿舍、員工餐廳、員工活動(dòng)室，5年前還成立了自己的愛(ài)心基金等等，既關(guān)愛(ài)員工的生存，也關(guān)愛(ài)員工的進(jìn)步。如家希望組織能更加和諧，員工能更少點(diǎn)糾結。四是快樂(lè )理念。如家盡可能讓員工在快樂(lè )中工作。如家的快樂(lè )理念包含：尊重，這是快樂(lè )的前提；誠信，公司不隨意許諾，一旦許諾，就一定要實(shí)踐；真實(shí)，敢于面對現實(shí)，共同去解決問(wèn)題；歸屬感，營(yíng)造員工自愿為組織工作的環(huán)境。
在這10年中，如家從布種、布局到布道，一路走來(lái)，一路壯大起來(lái)。孫堅說(shuō)：“我相信下一個(gè)10年如家在這三個(gè)方面會(huì )不斷優(yōu)化整合，使之發(fā)揮出z*大功效。”
戰略遞進(jìn)中的核心挑戰
如家為何能精準地踏著(zhù)戰略節拍迅速崛起？孫堅坦陳，沒(méi)有先例可學(xué)，如家的戰略一靠信念而生存，二靠積累的管理經(jīng)驗參考，循著(zhù)事物發(fā)展的規律前行，當然其中還有決策者的感覺(jué)。而這背后是如家掌握的信息、資源做支撐。“管理過(guò)程是一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程，也是一個(gè)不斷糾錯的過(guò)程，z*終是誰(shuí)的糾錯能力更強，其組織和管理就會(huì )變得更加優(yōu)秀。”
如家在戰略轉換過(guò)程中也遇到過(guò)挑戰。
孫堅說(shuō)，如家從布種到布局的z*大挑戰是創(chuàng )業(yè)人變成職業(yè)人的選擇。這個(gè)決策意味著(zhù)整個(gè)組織向職業(yè)化轉換。在這個(gè)蝶變選擇中，創(chuàng )業(yè)人、股東、董事會(huì )要有愿景，充分認識這種轉變的必要性，同時(shí)還要敢于冒險，因為一旦轉化得不好可能就沒(méi)有今天的如家。
那如家是如何完成這種蝶變的呢？孫堅認為，一個(gè)企業(yè)的成功有運氣的成分，但不能全靠運氣。如家有幾點(diǎn)做得很好：一是如家的創(chuàng )業(yè)人有遠大的愿景，希望把如家做成中國z*大、世界z*大的酒店集團，不僅在全國發(fā)展，還要進(jìn)行q*性發(fā)展。二是戰略決策轉換比較順利。三是組織職業(yè)化順利成型。尤其孫堅加盟后擔任CEO，為如家的組織和團隊帶去了更加職業(yè)化、系統化的管理思路，更鞏固了其組織職業(yè)化基礎。孫堅把自己叫職業(yè)事業(yè)人，而不叫職業(yè)經(jīng)理人，因為他把如家當做自己的事業(yè)在做，而不是純粹在打工。“職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng )業(yè)企業(yè)z*大的坎就是不能放下自己，永遠認為自己是救世主。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人更多的是一個(gè)融入者。”
從布局到布道的轉換相對更順暢，因為布道的東西更人性化，在企業(yè)內遇到的抵觸相對很小。但執行層會(huì )認為這些東西是虛的，從原來(lái)只講結果、業(yè)績(jì)到這些人性化訴求的轉換，一時(shí)不好適應。有些人還認為“布道”意味著(zhù)企業(yè)綜合成本的增加，甚至決策層也會(huì )有這種顧慮。孫堅說(shuō)：“從實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，其實(shí)這并不一定要花很多投資，其實(shí)企業(yè)實(shí)踐的意愿比實(shí)踐的程度更重要。一個(gè)企業(yè)要持續發(fā)展，真正變得強大、優(yōu)秀，布道是根基，是逃不掉的。”
無(wú)論從布種到布局，還是從布局到布道，創(chuàng )業(yè)人或老板才是戰略變革的z*大力量，也是z*大障礙。這取決于創(chuàng )業(yè)人或老板的胸懷、德性、眼界，也受到組織力量一定的影響。
戰略鏈延伸
2011年9月6日，和頤酒店在太原開(kāi)業(yè)，正式拉開(kāi)了和頤的“布種”戰略序幕。和頤定位為中高端商務(wù)酒店，目前是如家旗下的全資品牌。據孫堅介紹，和頤在北京、上海的價(jià)位在350元?500元之間，在大連這類(lèi)城市的價(jià)位在350元?400元。2011年和頤在國內要新開(kāi)設3?4家，未來(lái)5年內計劃擴大到40?50家。其實(shí)，早在2008年，如家在上海就開(kāi)設了一家試驗性的和頤酒店。
如家由純做經(jīng)濟型酒店，向中高端商務(wù)酒店拓展，進(jìn)行戰略鏈延伸，進(jìn)一步豐富了產(chǎn)品線(xiàn)，同時(shí)尋求投資回報更加效率化的商業(yè)模式，以及尋找住宿、客人上下游的價(jià)值空間。目前，和頤由專(zhuān)門(mén)團隊在運作。未來(lái)，如家酒店集團層面對如家與和頤兩個(gè)品牌更多的是發(fā)揮支持系統平臺的作用。孫堅說(shuō)，和頤z*早的一些店是如家獨自投資，但未來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式會(huì )更加多元化，包括自己租賃改造、特許加盟、合資建造、輸出管理等形式，因為和頤相比如家品牌在投資、物業(yè)等方面的要求更高，比如經(jīng)濟型酒店可接受幾層樓單獨經(jīng)營(yíng)，而和頤一般是整樓接下來(lái)經(jīng)營(yíng)。
至于和頤從布種到布局需要多長(cháng)時(shí)間的問(wèn)題，孫堅說(shuō)：“因為中高端酒店布種的周期比經(jīng)濟型酒店長(cháng)，因此和頤可能還需要兩三年時(shí)間，我們希望把這顆種子種得更扎實(shí)才開(kāi)始真正布局，這樣我們才能更有把握。”
如家原來(lái)做經(jīng)濟型酒店還可以，改做高端商務(wù)酒店能行嗎？孫堅說(shuō)：“如家未來(lái)還需要引擎，這個(gè)引擎一定是往上飛而不是往下飛。”
據孫堅介紹，如家做出發(fā)展和頤的戰略考量是這樣的：一是與整個(gè)社會(huì )背景有關(guān)，因為未來(lái)中國的消費能力和消費需求會(huì )往上走，品牌存在往上走的機會(huì )。二是中國目前在高端商務(wù)酒店領(lǐng)域，無(wú)論品牌、管理還是規?；旧鲜强瞻?，這有點(diǎn)像10年前如家在招待所行業(yè)尋找機會(huì )一樣。三是從成本角度來(lái)說(shuō)，在中國很難再做更經(jīng)濟型的酒店，也許未來(lái)若干年后，和頤也變成經(jīng)濟型的酒店，如家就變成更加經(jīng)濟型的。其實(shí)，目前國內經(jīng)濟型酒店與國外經(jīng)濟型酒店有一個(gè)落差，因為中國目前的消費能力還沒(méi)有達到。四是如家的消費者也希望如家能提高一個(gè)層次，因為如家原有的消費者也在進(jìn)步。
和頤現在只是一顆種子，還沒(méi)到真正大布局的時(shí)候，但它開(kāi)啟了如家新的戰略航向。
但如家進(jìn)行戰略鏈延伸，并不意味著(zhù)放棄原有經(jīng)濟型酒店的發(fā)展。孫堅說(shuō)，如家的經(jīng)濟型酒店還會(huì )繼續擴張，因為中國市場(chǎng)還很大，預計中國未來(lái)總體容量在15000家，如家要成為行業(yè)老大，至少有30%的市場(chǎng)份額，也即4000?5000家，因此增長(cháng)潛力還很大。顯然，如家還需要更大的戰略格局。
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