半年多的時(shí)間里，京東商城CEO劉強東瘦了二十多斤。
對于他的消瘦，你可以做幾種猜測：“815”那樣的價(jià)格戰京東打不起了，他內心感到虛弱；強敵讓他如芒在背：阿里巴巴要建大物流、騰訊系易迅強勢出擊、蘇寧繼續和京東死磕；或是京東在高速飛馳下，更加考驗這家B2C公司的內功，考驗劉強東駕馭京東戰車(chē)能力。
當然，也可以有另一番解讀：比如，去年京東進(jìn)行了第三輪組織架構調整，配齊了CXO管理層，他從具體業(yè)務(wù)上解脫出來(lái)，更閑了；今年春天，隨著(zhù)又一輪融資完成，京東有錢(qián)了，資金鏈要斷裂的傳聞沒(méi)有如期傳來(lái)，他放松了。這回劉強東又一次說(shuō)：“京東兩年內不打算上市”。
對于瘦，劉強東給出的答案是，他正在鍛煉身體，堅持跑步。對于艱難并持久的電商大戰來(lái)說(shuō)，好身體是絕對必要的。
2013年，劉強東為京東定下千億元線(xiàn)上交易目標，同時(shí)規劃出電商、物流平臺、技術(shù)平臺以及互聯(lián)網(wǎng)金融四大戰略板塊。換句話(huà)說(shuō)，今年是京東闖關(guān)的年份，實(shí)現千億目標不僅意味著(zhù)京東這個(gè)巨大的飛輪可以加速轉到上百萬(wàn)圈，就像阿里巴巴天貓一樣，還意味著(zhù)，它可能使第二個(gè)、第三個(gè)大飛輪轉起來(lái)。
同在這一年，電商成為重資本、重資產(chǎn)拼殺的領(lǐng)域；整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都處于“移動(dòng)改變命運”的轉點(diǎn)；用戶(hù)口味愈加挑剔而且需求和習慣不停變化著(zhù)。劉強東能否如愿？電商這場(chǎng)復雜的牌局中，劉強東手里拿著(zhù)一幅怎樣的底牌？
第一張：7億美金
京東到底會(huì )不會(huì )死？有關(guān)資金鏈、董事會(huì )控制權的猜想伴隨了京東十年，至今仍未遠離。
2月16日，京東對外確認完成7億美元普通股股權融資，投資者是加拿大安大略教師退休基金、來(lái)自沙特的王國控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股東，“必死”之說(shuō)才暫被打消。
這是京東的第四輪融資。至此，京東的融資總額已經(jīng)相當驚人，近23億美元。雖然劉強東一再對外表示京東“不差錢(qián)”，外部電商觀(guān)察人士李成東也說(shuō)，“京東并不缺錢(qián)”，但這也不代表京東沒(méi)有資金壓力。
劉強東回顧了傳言中那些兇險時(shí)刻。“京東從來(lái)沒(méi)有面臨資金鏈要斷，要死掉的時(shí)候。當然確實(shí)有一次睡覺(jué)不太好，是金融危機的時(shí)候。”
他記起的是2008年，外界傳言京東融不到錢(qián)。那時(shí)他有過(guò)短暫的糾結，實(shí)際情況是，“我們股東要多少錢(qián)都會(huì )給我們，但我們希望找新風(fēng)投，擔心老股東拿太多股份。”言外之意是，后來(lái)兩筆總計22億美元的融資，京東不僅拿得十分輕松，還依舊掌控著(zhù)整個(gè)董事會(huì )。
就性格來(lái)看，劉強東不太像投資者喜歡的創(chuàng )業(yè)者。他性格十分強硬，要求必須對公司、董事會(huì )有絕對的掌控力。在和投資人談判時(shí)，他回應增長(cháng)問(wèn)題，“你問(wèn)我我怎么你證明呢?你可以自己想啊，覺(jué)得我達不到就別投啊。對老股東也是一樣，相信我就持有，不相信就賣(mài)掉，也不是賣(mài)不掉，我也可以回購這些股份。”
投資者可能不太喜歡強勢的劉強東，可京東的想象空間實(shí)在太誘人。京東公開(kāi)的數據稱(chēng)，2010年京東銷(xiāo)售額約16億美元，2012年完成了97億美元的銷(xiāo)售額，年增長(cháng)率接近200%。
請注意，2012年是電商大環(huán)境蕭條的一年，很多B2C、團購網(wǎng)站因為資金鏈斷裂而倒斃，此前融資七輪的勢頭良好的凡客也遭遇了生死劫。資本開(kāi)始向領(lǐng)頭羊集中，京東是不二人選。
拿到新錢(qián)，京東建造堅固的壁壘。7億美元相當于44億人民幣。去年有消息稱(chēng)，京東2013年的物流投入將達到36億元人民幣。劉強東并沒(méi)有否認這樣的猜測，他說(shuō)，“除了物流，京東會(huì )增加對新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的投資。過(guò)去京東投資都是滿(mǎn)足電商本身的，今年開(kāi)始將有新業(yè)務(wù)嘗試。”據悉，京東正進(jìn)行大規模的系統升級，并針對大數據進(jìn)行投資，預計金額10億元。
劉刻意強調，他不會(huì )亂花錢(qián)了。“過(guò)去經(jīng)常是融資1000萬(wàn)美元，一年銷(xiāo)售額做1000萬(wàn)人民幣。這種嚴重違背商業(yè)基本規律的行為過(guò)去每年都有，我覺(jué)得今年這種現象幾乎不太可能發(fā)生。”他說(shuō)道。
這句話(huà)的意思是，價(jià)格戰會(huì )帶來(lái)虧損，劉強東不打算這么玩了。以前，京東快速擴張的法寶是價(jià)格戰，每擴張一個(gè)品類(lèi)都迅速用低價(jià)切入市場(chǎng)，（當然劉說(shuō)低價(jià)來(lái)自京東的高效率，而不是燒錢(qián)形成的低價(jià)），因低價(jià)造成的差額由市場(chǎng)費用補貼。z*典型的就是進(jìn)入圖書(shū)領(lǐng)域時(shí)與當當一戰和8.15。
他反思815經(jīng)典一役。“這是一個(gè)巧合，不可避免地在某個(gè)時(shí)候，大家同一天搞促銷(xiāo)，短時(shí)間搞競爭。這是市場(chǎng)化的公平競爭，沒(méi)什么，不代表以后不發(fā)生，也不代表天天都發(fā)生。”他又說(shuō)，“這種小規模戰爭永遠分不清輸贏(yíng)。來(lái)了就來(lái)好，走了就走好，來(lái)了不覺(jué)得奇怪，走了也不覺(jué)得遺憾。”
但競爭對手可不會(huì )善罷甘休。中國電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò )零售部分析師莫岱青說(shuō)：“京東再融資必將會(huì )給包括蘇寧易購、當當網(wǎng)、騰訊電商、亞馬遜中國在內的諸多潛在競爭對手施加無(wú)形壓力。”劉強東又面臨一場(chǎng)群毆。
就在不久前，易迅針對性推出價(jià)格保護服務(wù)，宣稱(chēng)“貴就賠”，如果商品在購買(mǎi)后24小時(shí)內降價(jià)，還會(huì )補償差價(jià)。單論資金這張牌，京東比起騰訊系略遜一籌。雖然體量上易迅和京東差很多，但由騰訊控股的易迅是個(gè)不折不扣的“富二代”。騰訊不僅資金實(shí)力強，在QQ體系內還有豐沛且近似免費的流量，可以節省大筆市場(chǎng)費用。
易迅CEO卜廣齊很自信的說(shuō)，在低成本運營(yíng)的前提下去“虧”，沒(méi)有幾個(gè)人能虧得過(guò)騰訊。同樣具有強大資金實(shí)力的還有阿里巴巴。雖然，阿里系下管理的是商家而非商品，在操控性上不如京東，走平臺路線(xiàn)的阿里巴巴也不太可能指導商家去打價(jià)格戰，但這個(gè)大塊頭才是京東繞不開(kāi)的強敵。
京東需要面對的還有蘇寧。多年的積累使蘇寧具有采購成本優(yōu)勢，不過(guò)作為上市公司，價(jià)格戰可能導致股價(jià)狂跌。此外，蘇寧很多地產(chǎn)投資回報期需要三至五年，蘇寧比京東更需要建設電商基礎設施，若真打價(jià)格戰，蘇寧的資金底牌還略遜于京東。
第二張牌：用戶(hù)體驗
在商業(yè)世界里，劉強東“渾不吝”。如他所描述的除了不屑投資人外，還有競爭對手，他這樣說(shuō)，“我們永遠、每天、每年、任何時(shí)候都必須面臨競爭，所以競爭對手是誰(shuí)并不重要。”
可他對用戶(hù)則是百般寵愛(ài)。他毫不掩飾自己的危機感來(lái)自于用戶(hù)體驗，“z*終留下來(lái)的四五家大平臺會(huì )越來(lái)越痛苦，因為競爭會(huì )越來(lái)越激烈。”所謂平臺之間雖存在差異化競爭，但面向消費者，價(jià)格和服務(wù)仍將是z*終的決勝因素，“京東必須要有憂(yōu)患意識，用戶(hù)體驗差一點(diǎn)點(diǎn)z*后就可能會(huì )死掉。如果京東用戶(hù)體驗高于友商（劉強東叫競爭對手“友商”），那我們就能睡覺(jué)了。”
在京東，用戶(hù)體驗被劃分成三要素。
第一要素是產(chǎn)品本身。
劉說(shuō)，“京東到今天為止，依然只賣(mài)正品行貨。”在銷(xiāo)售3C產(chǎn)品時(shí)，京東是w*一家主動(dòng)且必須提供發(fā)票的商家。去年京東為客戶(hù)提供了一兩億張發(fā)票，這是一筆不小的成本，此前小米創(chuàng )始人雷軍曾透露發(fā)票每張成本接近0.2元，僅此一項，京東每年要多付出幾千萬(wàn)元。
第二要素是價(jià)格。
劉形容低價(jià)為“一百年不會(huì )改變的政策”。但是由于京東樹(shù)大招風(fēng)，不斷被視為目標，做到款款z*低價(jià)幾乎不可能。京東公司COO沈皓瑜理解的低價(jià)是“有競爭力的價(jià)格”。“靠一味的低價(jià)，不理性的低價(jià)（發(fā)展），這不現實(shí)。天天賠本賣(mài)，導致沒(méi)有京東了，用戶(hù)可能就更慘了。我更認同的是天天低價(jià)這樣的概念，如果買(mǎi)幾樣東西加在一起肯定比別人便宜。”
第三要素就是服務(wù)。
2013年關(guān)于服務(wù)提升，京東做了一系列策劃。
今年京東成立了一個(gè)特別部門(mén)——用戶(hù)體驗部，由劉強東直接負責。這個(gè)部門(mén)人不多，員工很年輕，由京東各部門(mén)抽調而來(lái)，個(gè)個(gè)都是“網(wǎng)購達人”。他們的工作就是針對京東的用戶(hù)體驗做評估、測試，結果直接匯報給劉強東。劉會(huì )隨時(shí)要求相關(guān)部門(mén)做出改進(jìn)。
劉強東很自信，“我們從這三個(gè)角度和競爭對手比較肯定是第一。而且京東要努力保證拉開(kāi)與后來(lái)者的差距，尤其在細節上。”
2013年京東要從“被動(dòng)服務(wù)”升級為“主動(dòng)服務(wù)”，一年內將90%以上的客服來(lái)電改成主動(dòng)呼叫。
簡(jiǎn)單解釋“主動(dòng)式服務(wù)”，就是在用戶(hù)還沒(méi)發(fā)現問(wèn)題時(shí)，京東先發(fā)現問(wèn)題并主動(dòng)提供服務(wù)。比如商品因天氣原因晚到，京東提前向用戶(hù)解釋甚至補償；退換貨時(shí)不再需要繁瑣的流程，用戶(hù)只需掃描二維碼，就自動(dòng)進(jìn)入處理流程?；蚴巧祥T(mén)取件時(shí)，將取件時(shí)段、取件人等信息通知消費者。
這一項目由沈皓瑜負責。他舉例，以前京東對異常訂單的主動(dòng)服務(wù)不多，都是用戶(hù)來(lái)電催促再解釋。“你幻想用戶(hù)不給你打電話(huà)，過(guò)兩天問(wèn)題就自動(dòng)解決了肯定是不行的，用戶(hù)買(mǎi)了東西，訂單有異?？隙ㄒ夷?，還不如及時(shí)發(fā)現問(wèn)題主動(dòng)外呼。”不過(guò)，沈皓瑜很在意其中的尺度，“生活節奏很快，大家都很忙，營(yíng)銷(xiāo)式的外呼很容易騷擾到用戶(hù)，外呼拓展必須謹慎。”
沈皓瑜在京東整體負責倉儲、物流、客服三大和服務(wù)密切相關(guān)的運營(yíng)部門(mén)。z*近他在內部針對“主動(dòng)式服務(wù)”進(jìn)行梳理，已經(jīng)跟著(zhù)幾個(gè)城市的配送員跑了幾天，研究有哪些流程可以改進(jìn)、用戶(hù)還需要哪些服務(wù)。“未來(lái)一線(xiàn)配送員可以承擔很多營(yíng)銷(xiāo)工作。貨是公司的，人也是公司的，這種優(yōu)勢別人難以比擬，把這種優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，所有用戶(hù)都能感受到。”沈皓瑜經(jīng)常告訴一線(xiàn)配送員，“你就是京東的代表”。
京東10億元的技術(shù)投資與此密切相關(guān)，主動(dòng)服務(wù)更多依賴(lài)的是系統和數據。使用大數據系統，如果訂單在某個(gè)環(huán)節出現異常，系統就會(huì )預警，直接將信息傳遞到呼叫中心。來(lái)京東前，沈皓瑜就接觸過(guò)大數據的整理和挖掘，他更喜歡也善于把“人”做的事情抽象成工具。京東梳理了客服知識庫，當用戶(hù)咨詢(xún)某些特殊商品時(shí)，系統自動(dòng)顯示相關(guān)信息。他希望客服人員不僅能解決問(wèn)題賣(mài)東西，還懂品類(lèi)、懂產(chǎn)品。那些客服不熟悉，只能在線(xiàn)下找相關(guān)部門(mén)咨詢(xún)的內容頁(yè)被保存、梳理，有的被直接放在商品頁(yè)面下，讓用戶(hù)在購物時(shí)就能得到答案。
同時(shí)大數據能更合理地管理用戶(hù)期待。沈皓瑜認為京東訂單呼入比例仍然有改進(jìn)空間，他和周?chē)芏嗳私?jīng)常網(wǎng)購卻從沒(méi)打過(guò)客服電話(huà)。“用戶(hù)重復來(lái)電一定是因為沒(méi)有解決問(wèn)題，重復來(lái)電既增長(cháng)話(huà)務(wù)量，用戶(hù)體驗也不好。是誰(shuí)在打電話(huà)？他們在哪個(gè)時(shí)段打電話(huà)？針對什么樣的問(wèn)題？這些數據系統中都有，但沒(méi)分析過(guò)，”他說(shuō)，“我們的目的是通過(guò)數據分析讓沒(méi)必要的電話(huà)減少，而一旦打進(jìn)來(lái)的電話(huà)我們就每一個(gè)都圓滿(mǎn)地應答，解決問(wèn)題，這件事情做了以后馬上就成為生產(chǎn)力，馬上就提高效率、節約成本，提高用戶(hù)體驗。”相對百度、騰訊、阿里巴巴等公司，京東的大數據啟動(dòng)比較晚。劉強東解釋?zhuān)?ldquo;現在才是合適的時(shí)機，數據必須積累得足夠多得出的結果才有意義。”
但京東在大數據上的潛力已經(jīng)顯現。京東將向供應鏈上游提供數據服務(wù)，以前按經(jīng)驗分配貨品誤差很大，后期調貨需要成本很高，大數據服務(wù)能幫供應商調配區域供貨比例，甚至可以幫助廠(chǎng)商調節生產(chǎn)。從全國范圍看，京東的用戶(hù)體驗的確是一張優(yōu)質(zhì)底牌。但京東的用戶(hù)體驗牌也不是無(wú)懈可擊，至少京東還做不到POP平臺（開(kāi)放平臺）上的用戶(hù)體驗和自營(yíng)平臺一致。此外，由于很多城市的配送依靠第三方物流，京東在效率和效果上依然難以精密把控。
各家電商都在尋找京東用戶(hù)體驗的弱點(diǎn)，以求突破。阿里巴巴體系內一直向商戶(hù)宣傳“小而美”，以實(shí)現有別于京東的個(gè)性化體驗。蘇寧在北京等城市實(shí)行線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，對許多用戶(hù)來(lái)說(shuō)，現場(chǎng)體驗總是好過(guò)網(wǎng)上的虛擬體驗，而且這些店鋪密集的城市里，蘇寧更容易依靠實(shí)體店提供優(yōu)質(zhì)的配送、服務(wù)。
易迅的策略更是直接針對京東。卜廣齊就是要將資源密集集中，以求在局部市場(chǎng)突破，然后在各重點(diǎn)城市如法炮制。在上海以及華東地區，易迅開(kāi)始提供4-6小時(shí)內到達的一日三送，還有可能推出慢遞、定時(shí)送等差異化服務(wù)，已經(jīng)培養了不少忠實(shí)用戶(hù)。目前一線(xiàn)城市仍是電商主要的銷(xiāo)售貢獻地區，2013年易訊正在拓展北京、華南等市場(chǎng)。這種蠶食策略，劉強東的防守就是進(jìn)攻，不斷地提高用戶(hù)體驗。
第三張牌：物流
上海嘉定區高速公路出口不遠處，一片繁忙的工地上懸掛著(zhù)京東的旗幟，這就是京東上海亞洲一號庫。其中，一期占地9.4萬(wàn)平方米，主體結構已經(jīng)封頂，倉庫設備裝配工作即將開(kāi)始，旁邊就是亞洲一號庫二、三期用地，施工將隨之進(jìn)行?？⒐ぶ笊虾喼抟惶枎炜偯娣e將達到23萬(wàn)平方米。
目前國內面積相當的倉庫基本都用于大宗物流，不適用電子商務(wù)。京東是一個(gè)例外。即將裝配設備的中件倉高24米，被分成三個(gè)區域，雙層作業(yè)。其中一個(gè)區域完全由機械運作，只在操作平臺上預留操作工位。另外兩個(gè)區域半機械化操作，但只需32名員工。據了解，整個(gè)倉庫都是為京東量身定制的。
截至2013年末京東倉儲面積將超過(guò)100萬(wàn)平方米。擴大倉儲能力，劉強東的算盤(pán)是，從京東三個(gè)運營(yíng)指標開(kāi)始：前臺看用戶(hù)體驗，后臺看成本和效率。這些指標決定盈虧，而決定這些指標的則是物流管理。
今年3月騰訊CEO馬化騰說(shuō)未來(lái)電商的趨勢是，“大家經(jīng)營(yíng)標準化類(lèi)目產(chǎn)品都不賺錢(qián)，依靠開(kāi)放平臺經(jīng)營(yíng)服裝等非標準化產(chǎn)品賺錢(qián)。”但劉強東不這么看，“要看你背后的運營(yíng)、管理能力。同樣的價(jià)格，別人賠錢(qián)，沃爾瑪賺錢(qián)，因為沃爾瑪做到了低成本、高效率的供應鏈，這就是京東公司追求的核心目標。”拿庫存周轉速度來(lái)講，國美蘇寧大概60-70天，管理的是1萬(wàn)個(gè)SKU。去年京東管理了200萬(wàn)個(gè)SKU，平均庫存周轉率28-32天
這里所說(shuō)的投資在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即宣稱(chēng)將投巨資建“亞洲一號”現代化倉儲中心，同時(shí)開(kāi)建7個(gè)一級物流中心，平均每個(gè)投資規模為6億~8億元。按照整體規劃，京東商城將要在五年內投資百億資金建設自有倉儲物流體系。劉強東說(shuō)：“（亞洲一號庫）因為拿地的事情一拖再拖，不過(guò)2013年末上海庫一期終于能投入使用了，廣州一號庫打樁完，武漢、沈陽(yáng)倉庫已經(jīng)開(kāi)工了。”
京東的倉儲布局也在不斷優(yōu)化。在原來(lái)六大區域之下，京東增設了一層倉庫，如濟南、重慶、西安。把暢銷(xiāo)SKU放在離客戶(hù)更近的地方，更多長(cháng)尾商品還是由中心倉來(lái)供應，這可以讓京東在不增加成本的前提下大幅提高用戶(hù)體驗。
此外京東繼續開(kāi)設配送站，有些地方設置了二級的分檢中心，也是為了解決用戶(hù)體驗、成本和效率之間的平衡。劉強東提供了兩組數字?？v向比較，京東從2009年到現在物流成本降幅達到50%，2012年降幅46%，2013年肯定會(huì )超過(guò)50%。橫向比較物流成本絕對值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另外京東客單價(jià)較高，物流費用在銷(xiāo)售額中占比會(huì )更低。所以與蘇寧、國美、當當、亞馬遜這幾家公司比，京東物流費用占比只有他們的一半。
“中國物流用地z*緊張，比住宅用地更緊張。過(guò)去物流z*不賺錢(qián)，地方政府確實(shí)沒(méi)動(dòng)力。京東花了這么久拿了5000畝地，第一輪投資已經(jīng)夠了。電商投資每隔7年要再進(jìn)行一輪，所以七年之后，京東會(huì )再有一輪投資。”劉強東說(shuō)。
競爭對手也紛紛進(jìn)入物流大戰。今年7月，易迅全國倉儲物流中心將由目前的6個(gè)擴充到16個(gè)。在上海青浦區，易迅也在建自己的“大倉”，面積達到27萬(wàn)平方米，而且距離市區更近。更值得擔憂(yōu)的是馬云，今年他聯(lián)合郭廣昌、沈國軍等在相關(guān)領(lǐng)域內具有經(jīng)驗和優(yōu)勢的大佬推出了百億物流計劃，實(shí)現覆蓋全國的“地網(wǎng)”。
劉強東并不擔心。“物流需要時(shí)間積累優(yōu)化，羅馬不是一天建成的。這跟有多少錢(qián)沒(méi)關(guān)系，就是有一萬(wàn)億，也沒(méi)辦法在一年內把京東物流體系建成，這不是吹牛。不是說(shuō)你有錢(qián)有庫房，把貨放進(jìn)去就可以了，運營(yíng)系統管理z*復雜，整個(gè)物流建起來(lái)z*快也需要五年。”
沈皓瑜則說(shuō)，京東從倉到配是都是自己做，現在每天包裹數當中自營(yíng)占非常高的比例，他人想復制這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò )非常困難。真要拿出幾百億元做，能做，但w*不能穿越的是這個(gè)過(guò)程所需要的時(shí)間，而這段時(shí)間京東又已經(jīng)跑出很遠。而且建自營(yíng)物流成立的前提是規模。如果訂單量，訂單密度不夠，那么自營(yíng)物流成本將非常昂貴。
競爭對手各有千秋。蘇寧的物流體系比較成熟，但更適用于線(xiàn)下，易迅倉庫位置更貼近市區，更有利于快速送貨。但他們在“量”上與京東尚有不小差距。比如倉儲，京東和亞馬遜一樣采取貨物隨機存儲方式，易迅沒(méi)有這么做，卜廣齊說(shuō)，“在訂單量更大時(shí)隨機存儲才能減低成本。”
第四張牌：管理文化
劉強東說(shuō)：“誰(shuí)也不能打敗京東，京東只有可能被自己打敗。”的確，管理是一張無(wú)法與他人比較的底牌，但卻是決定京東命運的一張。
過(guò)去京東的高速增長(cháng)就像一輛戰車(chē)?？刂普邉姈|有對產(chǎn)業(yè)的敏銳判斷，也有對京東強大且無(wú)縫的控制力。但再牢固的戰車(chē)也會(huì )被速度拖垮，何況進(jìn)入大公司陣營(yíng)的京東必須快速告別草莽期。
劉強東的作風(fēng)一直在影響京東，“價(jià)值觀(guān)不可能變，老實(shí)說(shuō)公司的文化也就是創(chuàng )始人文化，價(jià)值觀(guān)肯定是我的價(jià)值觀(guān)。只要我不動(dòng)，這個(gè)公司的價(jià)值觀(guān)不可能有本質(zhì)上的變化。”今天一個(gè)指令仍然能在3分鐘之內通知到公司所有人，而且是當面傳達。
但今天無(wú)論京東內部還是外部，格局都更復雜。2004年京東上線(xiàn)時(shí)只有幾十人，現在有員工近3萬(wàn)人，近十年間員工數增長(cháng)接近千倍。“企業(yè)發(fā)展到不同規模，一個(gè)公司CEO管理的風(fēng)格和方式不可避免要改變。如果我要不改變，那我就是京東公司的瓶頸了。”他說(shuō)。
2013年京東一項重要內容就是組織調整，在企業(yè)流程和系統流程上都進(jìn)行徹底梳理。系統流程梳理由京東自己進(jìn)行。過(guò)去為了滿(mǎn)足當時(shí)業(yè)務(wù)需要，京東許多部門(mén)是堆積起來(lái)的；這次梳理則需要給未來(lái)五到十年的發(fā)展預留空間。一些部門(mén)會(huì )更加細分，POP部門(mén)和團購部門(mén)被拆分，倉儲部門(mén)和大家電倉儲被拆成兩個(gè)部門(mén)。京東同時(shí)在進(jìn)行合并，對大物流系統進(jìn)行統一規劃。
去年12月份開(kāi)始，京東用了三個(gè)月時(shí)間邀請第三方公司對組織文化、核心價(jià)值觀(guān)徹底進(jìn)行梳理?，F在京東正在實(shí)施文化宣講和落地。劉強東說(shuō)：“連續九年，每年新增員工都超過(guò)老員工數，這不可避免在文化上斷層、稀釋?zhuān)踔磷冃巫邩印?rdquo;一個(gè)重大的變化是，京東開(kāi)始強調對“人”的關(guān)注。
過(guò)去這家公司在互聯(lián)網(wǎng)界以嚴格管理著(zhù)稱(chēng)，每周工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內部員工大會(huì )上，劉強東直言未來(lái)十年對自己的考核目標只有一個(gè)，那就是對京東人的關(guān)注，致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿(mǎn)意度”的提升。同時(shí)，京東要求高級管理人員將更多時(shí)間放在公司文化建設方面，確保團隊價(jià)值觀(guān)統一，而非像過(guò)去90%精力都放在業(yè)務(wù)層面。
京東用人原則也悄然改變。過(guò)去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現在劉強東更愿意培養京東出身的高管。他說(shuō)，未來(lái)京東70%的高管會(huì )從內部提拔。
這種變化，一線(xiàn)的配送員也感受得到。過(guò)去配送員終端操作界面很不友好，需要四五個(gè)步驟，現在京東技術(shù)部門(mén)在對終端進(jìn)行優(yōu)化，操作步驟簡(jiǎn)化到兩個(gè)。沈皓瑜說(shuō)，優(yōu)化用戶(hù)體驗不僅針對消費者，也包括京東員工、供應商、合作伙伴。
在外界，用戶(hù)對京東的調整也有直觀(guān)感受。3月底，京東宣布啟用新的短域名jd.com，使用了金屬狗作為新吉祥物，盡管很多人認為京東“金屬狗”是在指向“天貓”。但京東的確是在向外界展示它親和那一面。
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