在過(guò)去的30多年里，中國經(jīng)濟的增長(cháng)基礎經(jīng)歷了根本性的變化，從完全依賴(lài)于國有企業(yè)轉向混合經(jīng)濟，民營(yíng)企業(yè)企業(yè)在其中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，民營(yíng)經(jīng)濟已成為中國企業(yè)體系中z*具創(chuàng )新性的增長(cháng)極?？梢灶A料，民營(yíng)企業(yè)業(yè)的發(fā)展將對中國經(jīng)濟增長(cháng)產(chǎn)生越來(lái)越大的影響。與之相對應的，是民營(yíng)企業(yè)業(yè)得到國家的肯定以及民營(yíng)企業(yè)企業(yè)家社會(huì )地位的提升。
　　
　　盡管民營(yíng)企業(yè)企業(yè)已經(jīng)取得了長(cháng)足的進(jìn)步，但是民企企業(yè)在金融危機陰影下，如何克服成本增高，員工跳槽不斷，老客源萎縮，新客源難覓，尋找生存法則度經(jīng)濟“寒冬”，已明顯地擺在民企企業(yè)面前。因此，民營(yíng)企業(yè)在近些年來(lái)面臨著(zhù)八大難：
　　
　　一難：發(fā)展戰略迷失
　　
　　民營(yíng)企業(yè)企業(yè)發(fā)展的主流還屬于機會(huì )向導，戰略趨同化嚴重，這與跨國公司戰略制勝有著(zhù)相當大的差距。需要特別指出的是，民營(yíng)企業(yè)應該充分認識到產(chǎn)品種類(lèi)單一，可替代性強的經(jīng)營(yíng)戰略是難以在國際化產(chǎn)業(yè)分工競爭中長(cháng)期保持競爭優(yōu)勢的，抗風(fēng)險能力很弱。2003年非典期間使民企企業(yè)大傷元氣就說(shuō)明了這一點(diǎn)。中國民營(yíng)企業(yè)要想基業(yè)長(cháng)青，惟一的選擇可能就是：快速學(xué)習q*績(jì)優(yōu)公司的z*佳實(shí)踐，基于q*經(jīng)濟視野，運用多種戰略手段（包括價(jià)值鏈、成本領(lǐng)先戰略、差別化戰略、聚焦戰略、多樣化戰略等），制定長(cháng)遠戰略規劃，走戰略成長(cháng)之路，z*終實(shí)現戰略致勝。
　　
　　二難：人才缺失
　　
　　在當今知識經(jīng)濟時(shí)代，是搶人還是搶錢(qián)？世界500強企業(yè)一直在搶人，而國內企業(yè)仍處于搶錢(qián)階段，沒(méi)有認識到人才在企業(yè)中的根本性作用。管理實(shí)踐證明，人力資源管理已經(jīng)成為關(guān)鍵性管理工具，民營(yíng)企業(yè)由于其發(fā)展的起點(diǎn)和發(fā)展歷程的特殊性，用人機制一直存在問(wèn)題。大部分民營(yíng)企業(yè)只有人事管理而沒(méi)有人力資源管理，有招聘活動(dòng)而沒(méi)有人才儲備和培養機制。一項事業(yè)是需要一支優(yōu)秀的人才團隊去成就的，如果民營(yíng)企業(yè)不能給員工以未來(lái)，企業(yè)的未來(lái)就不會(huì )長(cháng)遠。企業(yè)無(wú)人則止，從這個(gè)意義上說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)的管理抉擇不僅是在“事”上謀策布局，也要重在“人”上做長(cháng)遠規劃。民企急需強化人才聚集，提升人力資本管理。遺憾的是這一點(diǎn)至今沒(méi)有引起投資者的高度重視。
　　
　　三、家族制障礙
　　
　　家族成員在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期是必不可少的中流砥柱。但隨著(zhù)企業(yè)規模擴大，單靠家族力量管理企業(yè)肯定會(huì )捉襟見(jiàn)肘。但如何改進(jìn)，多數民企企業(yè)不知所措，因此民營(yíng)企業(yè)在組織管理方面存在諸多問(wèn)題，如：高度集權與“家長(cháng)式”管理的問(wèn)題；高層管理幅度高大的問(wèn)題；組織中部門(mén)劃分邊界不清和崗位職責不明的問(wèn)題；缺乏科學(xué)組織和管理體系的沖突等等。這些問(wèn)題不但嚴重地制約著(zhù)民營(yíng)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，已經(jīng)危機到企業(yè)自身的生存問(wèn)題，突破障礙自身發(fā)展的“瓶頸”。其關(guān)鍵在于進(jìn)行思維模式改變和管理制度創(chuàng )新。民營(yíng)企業(yè)必須突破以家族為核心的管理權分配方式，及時(shí)實(shí)現從機制優(yōu)勢向制度優(yōu)勢的躍遷。
　　
　　四難：資本運作失效
　　
　　相當一部分民營(yíng)企業(yè)是靠資本運作起家的，但在新的經(jīng)濟發(fā)展階段，民營(yíng)企業(yè)資本運作效果開(kāi)始弱化，特別是原先以銀行圈錢(qián)為導向的民營(yíng)企業(yè)遇到前所未有的困難。我們認為，民營(yíng)企業(yè)必須進(jìn)一步提升資本運作的層次和方法，打造新的資本運作機制，實(shí)現資產(chǎn)、資本、產(chǎn)權的有機融合。
　　
　　五難：市場(chǎng)不適應
　　
　　“入世”后，各大跨國企業(yè)管理集團看好中國市場(chǎng)潛力，紛紛登陸，在中國出現了q*企業(yè)競爭本地化的大格局。本土民營(yíng)企業(yè)主要競爭對手將轉為外資企業(yè)。與此相適應，中國企業(yè)市場(chǎng)格局也隨之出現大范圍調整。一大批管理不善，不及時(shí)創(chuàng )新，思維模式固化的民營(yíng)企業(yè)將被洗牌出局。中國民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)濟“寒冬”中如何調整定位，值得投資者深思。網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、整合營(yíng)銷(xiāo)、綠色營(yíng)銷(xiāo)等新型營(yíng)銷(xiāo)策略值得國內民營(yíng)企業(yè)借鑒學(xué)習。
　　
　　六難：國際化難題
　　
　　在國內市場(chǎng)已經(jīng)陷入價(jià)格戰的紅海不能自拔，適時(shí)轉向國外進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)是一種理性選擇。但我國民營(yíng)企業(yè)的管量基礎、資金實(shí)力等方面還存在不少問(wèn)題，特別是國際化品牌的缺失，更使民營(yíng)企業(yè)國際化困難重重。筆者認為，民營(yíng)企業(yè)國際化運營(yíng)中必須處理好三大關(guān)系：即加強管控和業(yè)務(wù)擴展之間的關(guān)系；國際化風(fēng)險和國際化收益的關(guān)系。
　　
　　七難：企業(yè)文化形式化
　　
　　民營(yíng)企業(yè)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)文化的先行。文化建設對民營(yíng)企業(yè)企業(yè)的運作與成功有著(zhù)極其重要的作用。但我國民營(yíng)企業(yè)普遍存在文化形式化的弱點(diǎn)。21世紀將是一個(gè)文化沖擊的世紀，民營(yíng)企業(yè)能否培育自己的優(yōu)秀企業(yè)文化并發(fā)揮其作用，將決定其在21世紀的生存能力。民營(yíng)企業(yè)只有塑造具有自身特色的企業(yè)文化，并籍著(zhù)企業(yè)文化構造一個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境，營(yíng)造新型盈利模式，才能從深層次上樹(shù)立永續經(jīng)營(yíng)的理念，打造百年核心競爭力。
　　
　　八難：創(chuàng )業(yè)升級難
　　
　　相當一部分民營(yíng)企業(yè)在度過(guò)了生存階段后，在全面發(fā)展、加強制度規范的過(guò)程中，陷入了升級“陷阱”，停滯不前。創(chuàng )業(yè)時(shí)期強調的突出的是企業(yè)的強項，而升級時(shí)期需要的則是去除企業(yè)的弱項，發(fā)展企業(yè)的全面效能。因此，民營(yíng)企業(yè)企業(yè)只有全面創(chuàng )新、規范運作、提高核心競爭力，才有可能突破升級“瓶頸”，進(jìn)入一個(gè)全新發(fā)展境界。