制造業(yè)中的技術(shù)人員，可以說(shuō)是企業(yè)的核心價(jià)值體現者，特別是掌握了高端科研和產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)的工程師們，他們對一個(gè)企業(yè)的可持續發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。因此，對于企業(yè)高層領(lǐng)導來(lái)講，如何在競爭如此激烈的人才市場(chǎng)中，提升技術(shù)人員的保留度，將是一個(gè)嚴峻的課題。
　　
　　WLJT的此次咨詢(xún)項目，也涉及到有關(guān)技術(shù)人員的保留問(wèn)題。WLJT是一家擁有擁有150億元資產(chǎn)規模、年銷(xiāo)售130億元，四家上市公司、44家控股子公司、11000余員工，電氣制造、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和金融投資三業(yè)并舉的綜合性跨國企業(yè)集團，他們起家的電機制造業(yè)，以及輸變電、電氣制造業(yè)等，都需要非常成熟、專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，而公司對前沿產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也非常重視，專(zhuān)門(mén)成立了技術(shù)中心，來(lái)領(lǐng)導公司前瞻性產(chǎn)品、戰略性產(chǎn)品的研發(fā)工作。如此一來(lái)，WLJT就有上百位關(guān)鍵性的核心技術(shù)人才，這些核心技術(shù)人才對WLJT的忠誠度、歸屬感將是影響他們留任與否的重要因素。公司高層也一直在研究這個(gè)問(wèn)題要如何解決，就我個(gè)人的項目經(jīng)驗和親身感受來(lái)講，z*需要解決的是導致技術(shù)人員離職的各方面問(wèn)題。
　　
　　對于WLJT的分析，可以看到，近幾年技術(shù)人員流動(dòng)性增強的原因，有以下幾個(gè)方面：
　　
　　s*先，技術(shù)人員承擔著(zhù)過(guò)多的非核心職責：
　　
　　由于集團綜合性經(jīng)營(yíng)管理人才儲備不足，部分高層次技術(shù)人才走上全面管理崗位，一方面此類(lèi)人員承擔著(zhù)非興趣所至的管理工作，承受著(zhù)較大的壓力，同時(shí)技術(shù)工作也無(wú)法全力開(kāi)展；
　　
　　普通的技術(shù)人員，除研發(fā)設計工作外，還需承擔其他的工作，如為核算成本提供圖紙，其中70%的報價(jià)用圖紙z*后是不會(huì )轉化為生產(chǎn)的，此項工作完全可以由采購人員聯(lián)系供方與設計人員進(jìn)行相應的交流即可解決；現有的工藝、品質(zhì)隊伍技術(shù)實(shí)力薄弱，需要技術(shù)人員在過(guò)程指導、質(zhì)量分析等方面投入大量精力。
　　
　　其次，技術(shù)人員薪資，尤其是自我培養的人員，薪資水平距離市場(chǎng)薪酬差異較大：如軟性的條件，如上級認可、團隊氛圍、職業(yè)發(fā)展等進(jìn)一步完善的前提下，公司的薪酬距離市場(chǎng)30%左右，應該是比較有吸引力的。
　　
　　第三，工資處于公開(kāi)狀態(tài)：工資條很多時(shí)候會(huì )放在每個(gè)人的桌上、出納那邊有時(shí)放工資條別人很容易就可以看到、工資泄密沒(méi)有相應處罰機制。
　　
　　第四，項目獎勵過(guò)分強調產(chǎn)業(yè)化，且有些兌現不到位，影響技術(shù)人員積極性；
　　
　　產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程不僅僅是技術(shù)人員所左右的，需要各方面資源的協(xié)調配合，項目人員對此期望不高，動(dòng)力不足；
　　
　　部分單位產(chǎn)業(yè)化之后前幾年是有提成的，如微電機，但是現在提成基本已沒(méi)有，且沒(méi)有相應的說(shuō)法，影響了技術(shù)人員的積極性。
　　
　　第五，技術(shù)團隊近年來(lái)的不穩定，以及培訓的不到位，影響著(zhù)技術(shù)人員的信心：
　　
　　具有較高水平的技術(shù)人員的不斷流失，新聘較高層次人員未顯示出與薪資匹配的水平，再加上集團一直以來(lái)的“拿來(lái)主義”等多方面的因素影響著(zhù)現有技術(shù)人員在公司進(jìn)一步發(fā)展的信心；
　　
　　培訓不系統：尤其是研發(fā)設計的系統培訓，是缺失的，目前基本是以老帶新的模式，而隨著(zhù)中間骨干的流失，新來(lái)的年輕人更多的是靠半熟手在帶；
　　
　　更嚴重的是：隨著(zhù)z*近幾年剛剛培訓成才的技術(shù)人員的不斷流失，影響著(zhù)高級人員帶徒弟的信心和興趣。
　　
　　第六，技術(shù)人員崗位晉升時(shí)，過(guò)于關(guān)注固化的內容，如偏重于專(zhuān)利、自我材料的包裝等，而且晉升后薪資待遇增加幅度低于行政晉升的幅度：尤其是從高級到副主任及以上，難度較大；
　　
　　第七，技術(shù)人員在跨部門(mén)的溝通中承受著(zhù)較大的壓力，尤其是在生產(chǎn)現場(chǎng)溝通時(shí)，好心很多時(shí)候難以有好報，經(jīng)常會(huì )承受冷言冷語(yǔ)；如果技術(shù)人員水平弱一點(diǎn)，會(huì )受到嘲諷，能力高一點(diǎn)會(huì )受到排擠。
　　
　　第八，集團自上而下對技術(shù)人員的重視度不夠：
　　
　　技術(shù)開(kāi)發(fā)激勵政策實(shí)施過(guò)程中與管理制度相悖，對開(kāi)發(fā)項目的激勵，在額度行很多項目都沒(méi)有達到管理制度規定和幅度；比如制度中規定集團立項的新產(chǎn)品z*低獎勵5萬(wàn)，但是在發(fā)布的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)激勵方案中卻只有3萬(wàn)；
　　
　　子公司總經(jīng)理激勵獎金對于自行立項的新產(chǎn)品或技術(shù)革新項目激勵的弱化，總經(jīng)理激勵獎金額度變化不大，但是其獎勵范圍在不斷擴大，而且對于側重開(kāi)發(fā)的或者產(chǎn)品處于轉型期的公司沒(méi)有進(jìn)行相應的個(gè)性化激勵基金設計；
　　
　　項目責任主管領(lǐng)導層級低或重視度不夠，無(wú)法或未能發(fā)揮有效調動(dòng)項目實(shí)施過(guò)程中的資源保障；
　　
　　考核指標的設置中，對于偏研發(fā)的單位如研究院、以及處于產(chǎn)品轉型期的單位如控制電機，未充分考慮兩家單位的實(shí)際情況，過(guò)于偏重經(jīng)濟指標，導致此類(lèi)單位將更多精力傾注在經(jīng)營(yíng)指標，對于研發(fā)工作較難顧及；此類(lèi)單位應加大項目研發(fā)進(jìn)程的考核以及研發(fā)隊伍穩定性的評估；
　　
　　多數單位負責人，對于新進(jìn)的大學(xué)生，從生活上、職業(yè)發(fā)展上，關(guān)注不夠，讓此類(lèi)人員倍感冷落；
　　
　　集團自上而下，對于技術(shù)人員、技術(shù)體系的管理仍停留在十年前的模式，而且對于技術(shù)人員自身的需求了解不夠；
　　
　　集團及各單位的承諾兌現不到位：如科技會(huì )議上有關(guān)科技人員的承諾、部分單位的提成承諾。
　　
　　針對以上的八個(gè)方面的原因，我想WLJT要增加對技術(shù)人員的保留度，必須有針對性地從上述八個(gè)方面逐一制定相應的對策。
　　
　　第一，關(guān)于工資的保密制度，需要提高人力資源薪酬專(zhuān)員的工作職業(yè)化程度，對每個(gè)人的工資對外嚴格保密，工資條隨處亂放的現象必須杜絕；以保障技術(shù)人員的個(gè)人隱私，并避免因相互比較而產(chǎn)生不公平心理。
　　
　　第二，對技術(shù)人員制定具有市場(chǎng)競爭性的薪酬體系，為技術(shù)人員提供應有的待遇水平，為保障他們的穩定性奠定基礎。
　　
　　第三，績(jì)效考核體系與獎勵機制，對于技術(shù)人員也應該以他們的實(shí)際工作特點(diǎn)為出發(fā)而設計，使績(jì)效考核指標更加科學(xué)合理，而研發(fā)項目獎等類(lèi)似的鼓勵性獎項更加有激勵性。與此同時(shí)，也需要有專(zhuān)門(mén)途徑和人員管理對技術(shù)人員的獎勵評估工作和獎金發(fā)放工作，保障公司的獎勵落到實(shí)處。
　　
　　第四，厘清技術(shù)人員的工作職責，根據崗位設置和崗位說(shuō)明書(shū)對技術(shù)人員進(jìn)行要求，不屬于他們工作范圍的雜事瑣事，不要強加給他們來(lái)做。
　　
　　第五，建立技術(shù)人員的專(zhuān)業(yè)晉升通道，避免專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員晉升到管理崗位上去做管理工作，一則荒廢了他們的技術(shù)，二則也難以勝任崗位要求，使他們自己產(chǎn)生挫敗感，積極性和自信心受到打擊。
　　
　　第六，給技術(shù)人員提供系統性的培訓方案，包括技術(shù)方面的提高培訓和與人溝通、交流等的技巧培訓等，在不斷提高他們技術(shù)水平的同時(shí)，也鍛煉他們的人際交往能力，在一定程度上幫他們解決跨部門(mén)間的溝通障礙。
　　
　　第七，改變高層管理者對待技術(shù)人員的認知和判斷，提高他們的重視程度，尤其是制造工廠(chǎng)的總經(jīng)理、生產(chǎn)副總，必須讓他們意識到技術(shù)人員對公司發(fā)展的重要價(jià)值，并采取一定的方法措施改變對技術(shù)人員的管理方式，體現技術(shù)人員的重要性，讓他們感受到接納、重視和支持。
　　
　　總之，針對影響技術(shù)人員流失的各方面原因可以采取相應的對策，包括制度和機制的改變，以及管理者觀(guān)念意識的改變，從客觀(guān)性的規則條件到主觀(guān)性的理念氛圍的改變，為技術(shù)人員提供更寬松、更具人性化的工作環(huán)境，以及更明朗、更暢通的發(fā)展通道，如此，技術(shù)人員的保留度將大幅提高。