“功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉，遺恨失吞吳。”杜甫對諸葛亮的敬仰與惋惜之情躍然紙上。
千百年來(lái)，諸葛亮是作為智慧與道德雙重象征留在中國人心目中的，他未出茅廬，先知三分天下，他草船借箭，火燒赤壁，賺荊州，取成都，奪漢中，七擒孟獲，形成三分天下中的蜀漢基業(yè)，他忘我工作，積勞成疾，直至病死軍中，他的“鞠躬盡瘁，死而后已”，成為后世為官的z*高準則。
然而，諸葛亮不僅沒(méi)能實(shí)現匡復漢室的理想，而且蜀漢集團還是三國中z*先破產(chǎn)的一個(gè)。諸葛亮是個(gè)有得有失的人物，他的“得”在于他的“小我”，是作為個(gè)人的諸葛亮，他的“失”在于他的“大我”，是作為一人之下，萬(wàn)人之上的諸葛亮。借用西漢初年的一句話(huà)，蜀漢的霸業(yè)真是“成也孔明，敗也孔明”。
諸葛亮之敗，敗在錯位。用今天的話(huà)說(shuō)，就是沒(méi)有明確領(lǐng)導者的定位。
領(lǐng)導者的定位，就相當于把握著(zhù)梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，還要讓別人相信自己的選擇是正確的，愿意沿著(zhù)梯子向上，直到“手可摘星辰”。除了需要敏銳的判斷力和戰略的眼光外，用好人才，充分授權，選好接替自己的人，恐怕是領(lǐng)導者z*重要的任務(wù)了。
現在我們就來(lái)看看，諸葛亮在用人、授權和接班人選擇這三個(gè)方面做得如何。
用人
用人之道，是領(lǐng)導才能的z*重要組成部分，它是領(lǐng)導者實(shí)施領(lǐng)導過(guò)程的重要工作，正確用人必須實(shí)現能者上、平者讓、庸者下、劣者汰，達到“人盡其才，才盡其用”。
比如馬謖，才氣過(guò)人，有一定的軍事理論知識，是個(gè)不可多得的參謀人才。建興三年，諸葛亮征南中，馬謖為其獻計：“夫用兵之道，攻心為上，攻城為下，心戰為上，兵戰為下，愿公服其心而已。”諸葛亮采納馬謖的計策，七擒孟獲，平定南方，使南方多年不敢復反。馬謖還曾獻計離間魏帝與司馬懿，為蜀漢暫時(shí)除卻一心腹大患。
但馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是“高參”，從未擔任過(guò)主將，他精于戰略，拙于戰術(shù)，也有言過(guò)其實(shí)的缺點(diǎn)，劉備向諸葛指出過(guò)這點(diǎn)，說(shuō)馬謖“不可大用”。然而，由于諸葛與馬謖有著(zhù)深厚的個(gè)人交情，諸葛不僅對劉備之言不以為然，而且一意孤行，建興六年亮出軍向祁山，時(shí)有宿將魏延、吳懿，諸葛亮力排眾議，令馬謖為先鋒，統軍在前，與魏將張郃戰于街亭，為郃所破，士卒離散。諸葛如果能接受大家的意見(jiàn)，令魏延等為先鋒，可能不至于會(huì )有街亭慘敗。街亭之敗，不僅使蜀漢遭到重創(chuàng )，斷送了s*次北伐，也斷送了一位良好的參謀人才。
馬謖這樣一個(gè)善出奇計的謀士在街亭慘敗，從表面看是馬謖無(wú)知所致，而實(shí)質(zhì)上是諸葛亮用人不當所致。而且事后還反省自己，斬馬謖后哭曰：“吾想先帝在白帝城臨危之時(shí)，曾囑吾曰：‘馬謖言過(guò)其實(shí)，不可大用。’今果應此言。”他想到的仍然只是把庸才當成了人才用，始終沒(méi)有明白自己用人失當是失街亭的根本原因。
授權
在團隊協(xié)作中，時(shí)常有這樣一個(gè)現象，很多領(lǐng)導者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點(diǎn)，甚至越俎代庖。殊不知，這種指點(diǎn)在團隊成員看來(lái)已經(jīng)成了一種干涉。每個(gè)人都有自己的空間，領(lǐng)導者過(guò)多的干涉會(huì )擠壓這種空間，員工有可能變得消極、怠惰、唯命是從，失去主觀(guān)能動(dòng)性，團隊更不會(huì )有戰斗力可言。
諸葛亮為蜀漢丞相，工作勤勤懇懇，“自校簿書(shū)”，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾，過(guò)早離開(kāi)人世。其在上后主的《自貶疏》中道：“街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無(wú)方。”其對手司馬懿有評價(jià)諸葛亮說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎！”。
而在西漢時(shí)期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒一日問(wèn)，全國一年審決了多少案件，全國一年的財政收支有多少，右相周勃答不出來(lái)，劉恒問(wèn)陳平，陳平說(shuō)：“這些事有人主管。”劉恒問(wèn)：“誰(shuí)主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問(wèn)題，可以問(wèn)廷尉；陛下要了解財政收支，應該問(wèn)治粟內史。”劉恒又追問(wèn)：“如果什么工作都有人主管，那么你管什么？”陳平答：“宰相者，上佐天子，理陰陽(yáng)，順四時(shí)，下遂萬(wàn)物之宜；外鎮撫四夷諸候；內親附百姓，使卿大夫各得任其職也。”帝乃稱(chēng)善。
陳平、諸葛亮是當時(shí)的高官，作為領(lǐng)導者，一個(gè)重要職責是“授權原則”，把精力集中在重要事務(wù)，下屬獲得一定的職權和責任，就能獨立地發(fā)揮自己的才能并取得成就，在成就感的激勵下取得更大的成就。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者不一定要在各個(gè)方面都比別人強，而在于具有調動(dòng)下屬積極性。不授權的領(lǐng)導不僅對領(lǐng)導者本人不利，他的下屬還會(huì )感到自己不被信任，獨立創(chuàng )造力不能得到發(fā)揮，因而會(huì )失去工作的積極性，這種領(lǐng)導方式還會(huì )失去發(fā)現人才、培養人才的機會(huì )。
因此，領(lǐng)導者不妨暫時(shí)把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng )造性，賦予下屬充分的職權，同時(shí)創(chuàng )造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。
當企業(yè)處在起步期，往往呈現出一個(gè)三角形的狀態(tài)，領(lǐng)導人就像站在頂端上的將軍，發(fā)號施令、呼風(fēng)喚雨，強有力地推動(dòng)企業(yè)朝前發(fā)展；但當公司趨向成熟，組織就應該變?yōu)橐粋€(gè)同心圓，領(lǐng)導人隱含在這個(gè)圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。如此，以個(gè)人的“弱治”實(shí)現一個(gè)組織的“強治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，其法則不足取。畢竟，沒(méi)有團隊的整體戰斗力，只有一個(gè)諸葛亮是很難實(shí)現“天下計”的。管理層如果能施行黃老之術(shù)，讓團隊達到“無(wú)為勝有為”的狀態(tài)，那么他們收獲的將不僅是充裕的時(shí)間和精力，還有整個(gè)團隊的和諧及堅強的戰斗力。
育人
培養人才是領(lǐng)導的重要職責，正如松下幸之助所說(shuō)：“松下s*先是生產(chǎn)人，其次才是生產(chǎn)電器”。培養人才，對于被培養人而言是一種激勵，有利于加強下屬的參與管理，將繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領(lǐng)導可抽出更多時(shí)間從事組織的戰略及策略研究。
蜀漢初期，諸葛亮所領(lǐng)導的集團還勉強算是一支實(shí)力比較雄厚的人才隊伍，有五虎上將關(guān)羽、張飛、趙云等人，又有魏延、王平等人，然而，由于諸葛亮長(cháng)期的親歷親為，蜀漢的人才梯隊z*終沒(méi)有形成，z*后諸葛亮指定降將姜維為帥，也只因朝中無(wú)能人不得已而為之，正所謂“蜀中無(wú)大將，廖化為先鋒”。
諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但并沒(méi)有引起對諸葛亮培養人才的高度重視。
s*先，未選拔任用才能超過(guò)自己之人。雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹小慎微，更沒(méi)有開(kāi)拓進(jìn)取的精神?！度龂尽分髡哧悏墼u：蔣琬、費祎“咸陳諸葛亮之成規，因循而不革”，姜維“黷旅，明斷不周，終致隕斃”。
其次，不給人才改過(guò)自新的機會(huì )。第一次北伐，失街亭而斬馬謖。第四次北伐，李嚴負責督運糧草，北伐由于勞師遠征，得漢中并未得民，糧草皆得從險難的蜀道運送，加上天雨，李嚴運糧不濟，情有可原?？芍T葛亮厲斥李嚴“受恩過(guò)量，不思忠報，橫造無(wú)端，危恥不辦”，并撤銷(xiāo)李嚴一切職務(wù)。
第三，不鍛煉人才。僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，諸葛亮以“恐關(guān)、張二人不肯聽(tīng)吾號令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權，之后的戰術(shù)分工更是讓常人琢磨不定，張飛只管“縱火燒之”，關(guān)羽則“放過(guò)中軍”，“縱兵襲擊后軍”，關(guān)平、劉封負責“預備引火之物”，趙子龍領(lǐng)受絕對不抵抗的命令“只要輸，不要贏(yíng)”，劉備原來(lái)的師爺孫乾則是“安排功勞薄”，這種戰術(shù)完全莫視民主決策及將帥鍛煉精神，取而代之是諸葛亮個(gè)人智慧壟斷。這種習慣導致了后來(lái)蜀漢政權內部對諸亮葛的絕對依賴(lài)，廣大謀士及將士缺乏謀略的鍛煉，難以為蜀漢政權造就和培養后續人才。
第四，公開(kāi)嫉妒下屬或同事才能。嫉妒別人才能，特別是比自己高明的人，是人的一種本性，但是領(lǐng)導不能嫉妒下屬或同事才能，即使有這種心思，應將其變成憂(yōu)患意識，努力提高自己的能力，特別是領(lǐng)導能力，因為領(lǐng)導不需要親自沖鋒陷陣，只要能駕馭下屬即可。但諸葛亮卻不能善待有才能特別是有可能一方面或多方面超過(guò)自己的人才，像李嚴、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結局。
與之相反的是清代的曾國藩，培養接班人的標準是：發(fā)現優(yōu)秀人才，用人所長(cháng)加以重點(diǎn)長(cháng)期培養，因勢順導，四處開(kāi)花。
左宗棠這個(gè)人不懂禮貌，見(jiàn)誰(shuí)損誰(shuí)。也不知天高地厚，與人寫(xiě)信，不署自家姓名，只署“小亮”，自作多情的以為自己是諸葛亮。但曾國藩看中了左宗棠的才氣，有意納入接班人體系，使左宗棠有機會(huì )發(fā)展，在浙江、福建從平頭百姓做到了閩浙總督。
李鴻章z*初是曾府里的幕僚，可曾國藩發(fā)現了李鴻章所具有的超常洞察力，于是將其納入重點(diǎn)培養對象。在重大事情上，曾國藩常常找李鴻章過(guò)來(lái)出謀劃策對其進(jìn)行有意訓練。正是曾國藩竭盡心思的發(fā)現、培養，李鴻章才有機會(huì )走到大清王朝的高層管理崗位。
諸葛亮之敗，敗在定位?！兜赖陆?jīng)》曰：知人者智，自知者明；勝人者力，自勝者強。能夠成為領(lǐng)導者的人，往往都是能人，是能人往往就會(huì )有一種難以抑制的一試身手的念頭，然而，成功的領(lǐng)導者都是能清醒地認識自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方面都是z*強的人。正如漢高祖所說(shuō)：談到運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，供給糧餉，保持運糧道路暢通無(wú)阻，我不如蕭何；統帥百萬(wàn)大軍，戰必勝，攻必可，我不如韓信。這三位都是人中豪杰，而我能任用他們，這就是我所以能取得天下的原因。但是遺憾的是，項羽至死也沒(méi)有找到自己失敗的原因，把失敗的原因歸結于“天亡我，非用兵之罪也”。項羽是公認的英雄，而劉邦則是公認的成功者。
因此，為領(lǐng)導者應該牢記：不需要做z*強者，而要讓z*強者為自己工作，不要成為英雄，而要成為成功者。
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