人力資源部在企業(yè)中不希望自己?jiǎn)螁巫鳛橐粋€(gè)后臺支持而存在，但是人力資源部沒(méi)創(chuàng )造較大的價(jià)值，尤其是對企業(yè)戰略支撐作用和業(yè)務(wù)驅動(dòng)沒(méi)有到位，因此，國內很多大型企業(yè)的人力資源部門(mén)開(kāi)始尋求自身的變革和成長(cháng)，從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路成為企業(yè)戰略實(shí)現的有力支撐，更好的支持業(yè)務(wù)增長(cháng)。
　　
　　目前而言，中國企業(yè)的人力資源部按照職能塊劃分團隊（如薪酬、績(jì)效、培訓、招聘等）的運作模式，每個(gè)職能模塊同時(shí)負責政策制定、執行及事務(wù)性支持，這種組織架構在集團總部及分子公司層層復制。當業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊提供方案，然后變成一項公司政策推廣，這樣背景下的方案總覺(jué)得隔靴搔癢，而業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得缺乏對一線(xiàn)業(yè)務(wù)的理解，靈活性和針對性都不夠。
　　
　　人力資源要成為業(yè)務(wù)的驅動(dòng)力，實(shí)現業(yè)務(wù)增值，就要重新定位自己，從職能管理轉向業(yè)務(wù)管理。人力資源部門(mén)重新進(jìn)行組織設計，將人力資源的角色一分為三：業(yè)務(wù)合作伙伴、專(zhuān)家領(lǐng)域中心和共享服務(wù)中心，世界領(lǐng)先公司的實(shí)踐證明，這種組織模式的變化更有助于提升人力資源的效率和效能。
　　
　　這種管理模式基于人力資本管理的思想為核心的管理理念，通過(guò)人力資源共享服務(wù)中心利用對繁瑣事務(wù)的處理工作，關(guān)注于對事務(wù)的執行效率；通過(guò)專(zhuān)家領(lǐng)域中心提供專(zhuān)業(yè)的管理制度支持，關(guān)注于對優(yōu)化政策流程；通過(guò)HRBP中心對業(yè)務(wù)部門(mén)提供特殊化的人力資源管理支持，關(guān)注于對業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)系的維護與管理。三個(gè)中心的的共同協(xié)助，從而提高人力資源‘管理能力、領(lǐng)導力、組織能力等。該模式由于HRBP中心的配置可以根據企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展，進(jìn)行同比增加，因此，可以支持企業(yè)的規?；l(fā)展。由于三個(gè)中心的分工明確，可以專(zhuān)注于自己的工作領(lǐng)域，并使其更為專(zhuān)業(yè)化，實(shí)現了專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，所以可以降低企業(yè)的人力資源管理成本投入。
　　
　　專(zhuān)家領(lǐng)域是核心組成部分，只有專(zhuān)家領(lǐng)域的專(zhuān)家對人力資源管理制度進(jìn)行完善，才能確立標準，從中剝離出可以用系統或外包實(shí)現的事務(wù)。并且為HRBP工作者提供HR制度推廣及流程管理的依據。然后，剝離出來(lái)的事務(wù)，組建人力資源管理共享服務(wù)中心。將可以由系統實(shí)現的人事功能，納入系統完善要求中，以方便以后的系統實(shí)施作為相應指標。z*后，在制度完善和系統完善的基礎上，HRBP工作者將展開(kāi)工作，對制度進(jìn)行有力的實(shí)施，并利用人力資源共享中心高效的處理事務(wù)。
　　
　　但是，這樣的轉型是對人力資源部門(mén)的極大挑戰，如果人力資源部作為后臺職能部門(mén)的功能也不是很健全，如果企業(yè)還沒(méi)有做好 HRBP 轉型的準備，沒(méi)有充足的合適人選去擔任 HRBP，這樣的企業(yè)即使設置了 HRBP 的職位，但如果后臺支持的職能系統不夠強， HRBP 也是沒(méi)法工作的。這就好比把一群士兵放到前線(xiàn)，但后方?jīng)]有彈藥和糧食的支持，這是很難為繼的。面對這樣的狀況，一方面要提高后臺職能部門(mén)員工的能力，另一方面，你要把人力資源部能力z*強的員工放到一個(gè)領(lǐng)導本身很精通或重視人才管理、支持 HR 工作的業(yè)務(wù)部門(mén)去，作為試點(diǎn)。
　　
　　總結起來(lái)說(shuō)，人力資源轉型在初始階段沒(méi)有必要全面鋪開(kāi)，采取先行試點(diǎn)的做法就可以了，等把服務(wù)模型慢慢建立起來(lái)，專(zhuān)業(yè)化程度得到提升之后再做進(jìn)一步考慮。