既然合作需要溝通，那么，溝通的管理，就成為新的管理難題了。
中國人z*熟悉的溝通技術(shù)，莫過(guò)于所謂“換位思考”，也就是假設我處在你的位置，想一想我會(huì )怎么辦？大體上，等同于中國人俗語(yǔ)所說(shuō)“將心比心”。
坦白地說(shuō)，將心比心或換位思考，即便不是騙人的鬼話(huà)，也是不切實(shí)際的幻想。原因不僅僅是由于“位置決定腦袋”的常識告訴我們，不在其位不謀其政，除非有一天我們屁股確實(shí)坐在了位置上，才會(huì )感受到位置上的快樂(lè )或艱難。
溝通的本質(zhì)究竟是什么？w*正確的答案是：期待他人貢獻與眾不同的看法！
在我們傳統的管理認知里，溝通常常演變?yōu)閭鹘y組織“管理者”與“被管理者”之間命令而非溝通的關(guān)系：整個(gè)組織只需一個(gè)正確的管理者，其他人都是只需執行的被管理者！這也是傳統工業(yè)組織z*惡劣的典型做法：說(shuō)服被管理者，是一個(gè)正確的管理者z*需要做的事。
真相恰好相反。
如果我們溝通目的僅僅是為了說(shuō)服他人，那么不僅無(wú)法溝通、甚至可能引發(fā)激烈的沖突。但是，如果我們溝通目的并非說(shuō)服他人、而是期待著(zhù)另外一幅從未看過(guò)的情景，那么，不僅不會(huì )引發(fā)沖突，反而會(huì )帶給我們一種意外驚喜：原來(lái)世界還有另外一副模樣！
真正意義上的貢獻式溝通，總是表現為“我需要你(的智慧)”。尤其是對于急于找到創(chuàng )新之路、卻找不到路的人而言，更是如此！
從新合作方式到新溝通方式，組織管理脈絡(luò )開(kāi)始逐漸清晰，第一，問(wèn)題與目標同樣具有凝聚零散個(gè)體的功能，區別在于：目標排斥不同異見(jiàn)、問(wèn)題歡迎不同異見(jiàn)。第二，使用肯定句變疑問(wèn)句這個(gè)小技巧，將目標轉化為問(wèn)題，我們才會(huì )發(fā)現：組織里幾乎全部是鮮活的魚(yú)。第三，魚(yú)與魚(yú)之間的溝通，與辯論或爭鳴完全沒(méi)有關(guān)系，而是在于我們新思維的智慧對于他人而言，是否具有啟發(fā)也就是貢獻的作用。
z*后，即使我們圍繞著(zhù)問(wèn)題而不是目標，進(jìn)行了有效的溝通與合作，依舊面臨著(zhù)一個(gè)問(wèn)題，就是：有效溝通與有效合作之后，我們如何正確的決策？
我們的船長(cháng)是誰(shuí)？
決策是管理的核心。我們在進(jìn)行了觀(guān)點(diǎn)與觀(guān)點(diǎn)之間激烈交鋒式的合作，并且在交鋒中也進(jìn)行了有效的溝通，依舊面臨著(zhù)一個(gè)棘手難題，即：觀(guān)點(diǎn)交鋒之后聽(tīng)誰(shuí)的？通俗點(diǎn)說(shuō)，我們的船長(cháng)是誰(shuí)？
有人可能會(huì )不假思索地說(shuō)：當然是聽(tīng)管理者或領(lǐng)導者的！接下來(lái)的問(wèn)題，就是：管理者或領(lǐng)導者是如何產(chǎn)生的？也許有人會(huì )搬出一大堆的有關(guān)企業(yè)治理結構、甚至老掉牙的“中國式接班人”等等所謂理論。
我們又陷入了一個(gè)管理的模糊地帶。
坦白地說(shuō)，制度層面的一些設計，與決策本身其實(shí)并沒(méi)有直接關(guān)系。事實(shí)上，無(wú)論是民主決策，還是所謂個(gè)人獨斷專(zhuān)行，都沒(méi)有告訴我們決策的本質(zhì)是什么。至少，如果我們相信民主決策優(yōu)于個(gè)人獨斷專(zhuān)行的騙人鬼話(huà)，那么，等同于否定了“真理往往掌握在少數人手里”的基本事實(shí)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，所謂決策，絕非“少數服從多數”的民主決策。
那么，決策的本質(zhì)，究竟是什么？其實(shí)，管理大師德魯克早就指出，“決策來(lái)自看法而非真相”——在我看來(lái)，這已經(jīng)是z*接近決策本質(zhì)的定義了。
猶如“瞎子摸象”，每個(gè)人由于角度的不同，只得到一部分真相。而試圖將“部分真相”綜合起來(lái)獲得“全部真相”的做法，恰好混淆了我們得之不易的角度——是角度，而非獲得全部事實(shí)真相，才是決策的本質(zhì)！
接下來(lái)的事情，就變得簡(jiǎn)單了：顧客的角度——我們只有站在外部顧客的角度——才是一種正確的決策！
坦白地說(shuō)，內行領(lǐng)導外行、還是外行領(lǐng)導內行？這只是個(gè)典型的特定環(huán)境下的中國式問(wèn)題。早年許多大字不識的工農干部改革成功后，一躍從被管理者變身為管理者，成為了“外行領(lǐng)導內行”的典型。通俗點(diǎn)說(shuō)，如果你想譏諷一個(gè)管理者的瞎指揮，z*好的一頂帽子就是外行領(lǐng)導內行。不過(guò)，這種情景隨著(zhù)知識正在逐漸成為常識，早已是昨日黃花。相反，外行人相對于內行人而言，其優(yōu)勢正在顯露出來(lái)，包括了他們的視野開(kāi)闊、不受專(zhuān)業(yè)知識的局限，以及靈活的溝通與交流能力等等。事實(shí)上，“外行人”對于組織外部市場(chǎng)的敏感度、而并非組織內部專(zhuān)業(yè)知識的熟悉度，恰好使得他們具備了成為一名船長(cháng)的潛質(zhì)。
研祥公司作為中國z*大特種計算機企業(yè)，技術(shù)門(mén)檻非常高，其招聘人才的經(jīng)歷耐人尋味。
現為研祥集團執行副總裁的樊小寧，當初加入研祥團隊時(shí)甚至連如何開(kāi)關(guān)電腦都不會(huì )。中文專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的他當初面試時(shí)，很不自信地問(wèn)公司掌門(mén)人陳志列：“你們這樣的高科技公司要我來(lái)干啥？這些產(chǎn)品和技術(shù)我可什么都不懂。”而陳志列的回答卻非常耐人尋味：“比你懂行的人我們已經(jīng)都淘汰了，我們要的就是你這個(gè)外行來(lái)幫我們做市場(chǎng)”。
事實(shí)上，正是對于特種計算機技術(shù)一竅不通的他，卻憑借著(zhù)其原來(lái)在大眾消費品領(lǐng)域豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗，在短短數年之內，一舉將研祥產(chǎn)品推廣為國內第一品牌。
事實(shí)上，與其說(shuō)“外行領(lǐng)導內行”，還不如說(shuō)“z*懂市場(chǎng)的人，管理或領(lǐng)導z*懂技術(shù)的人”，更為準確恰當！
“外行領(lǐng)導內行”，絕非我們假想中的懂技術(shù)還是不懂技術(shù)。恰好相反，它的本質(zhì)是一種角度的轉換，即：從外部需求角度看待組織內部決策，而不是相反。
我們也可以這樣來(lái)理解：決策方式也分兩種，一種傳統組織“內行領(lǐng)導外行”原則，懂技術(shù)的內行人管理不懂技術(shù)的外行人。另外一種恰好相反，“外行領(lǐng)導內行”，z*懂市場(chǎng)的人，管理或領(lǐng)導z*懂技術(shù)的人。事實(shí)上，由于“外行人”不懂技術(shù)，反而一門(mén)心思專(zhuān)注于組織外部顧客需求。我們歷數所有成功的企業(yè)家，幾乎沒(méi)有一個(gè)可以稱(chēng)之為行業(yè)內的技術(shù)專(zhuān)家，相反，他們都是發(fā)現需求或創(chuàng )造需求的高手。
有一個(gè)人，既不懂網(wǎng)絡(luò )又不懂技術(shù)，卻宣稱(chēng)要做中國z*大互網(wǎng)絡(luò )企業(yè)。有人譏笑道：你連軟件技術(shù)都不懂，憑什么做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？他卻反問(wèn)道：我憑什么要懂這些技術(shù)？我是在做傳統的貿易生意，只不過(guò)把它搬到了網(wǎng)上而已——這個(gè)人就是阿里巴巴公司的創(chuàng )始人馬云。確實(shí)，馬云不懂技術(shù)，但卻懂需求。某種程度上，馬云不懂技術(shù)的短處，恰恰成為了他日后成功的長(cháng)處！相反，一大批精通互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的創(chuàng )業(yè)者，反而在我們視線(xiàn)里消失了！
因此，是角度、而不是專(zhuān)業(yè)知識或技術(shù)，決定了誰(shuí)才是我們的船長(cháng)！
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