成本管理已不單純的指財務(wù)核算提出的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的直接成本加上期間費用的概念，已被延伸到了一個(gè)廣義的范圍。企業(yè)的兼并重組，發(fā)展戰略合作伙伴，加快產(chǎn)業(yè)結構的調整，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，精簡(jiǎn)組織結構，優(yōu)化資源配置等都被列為了“成本節約”的范疇。
在這里提倡“有效節約運營(yíng)成本”。“有效”是指成本節約要有利于企業(yè)戰略目標的實(shí)現，要有利于企業(yè)核心競爭力的形成，要有利于企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造能力的提升。“節約”是指從宏觀(guān)處把握，從微觀(guān)處著(zhù)手的全方面的使成本水平控制在一定的范圍。“運營(yíng)成本”是指廣義地企業(yè)為提供產(chǎn)品或服務(wù)而所發(fā)生的所有支出。強調成本節約的“有效性”，是因為成本管理中仍然可能存在以下誤區：
第一， 成本并不是越低越好。企業(yè)如果一味追求低成本，而以犧牲產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、響應客戶(hù)的時(shí)間等條件為代價(jià)，可能導致后續成本的不斷增加，反而削弱了企業(yè)的核心競爭力和價(jià)值創(chuàng )造能力。
因此，企業(yè)引入“戰略成本管理”的理念應成為發(fā)展趨勢，如果某項成本的降低削弱了企業(yè)的戰略競爭優(yōu)勢，應當棄之不用，如果某項成本的投入可以增強企業(yè)的競爭實(shí)力，則應鼓勵。
第二， 成本管理并不是越細越好。所有的管理措施均需要考慮投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，在一定的人力、財務(wù)、物質(zhì)資源配置條件下，使成本水平達到z*優(yōu)。
第三， 成本管理并不只是財務(wù)部門(mén)的事。成本管理的概念應該滲透到企業(yè)的方方面面，應上升到企業(yè)文化建設、體制建設、戰略規劃的高度。
第四， 成本管理只重節約，也要重視預防。即力求在生產(chǎn)過(guò)程中不徒耗無(wú)謂的成本浪費，通過(guò)改進(jìn)工作方式等措施預防成本的無(wú)效支出。例如，減少廢品損失、節約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進(jìn)等皆屬成本預防的范圍。
為實(shí)現企業(yè)運營(yíng)成本的有效節約，可從以下幾個(gè)方面考慮：
一、 標桿管理
企業(yè)管理者應樹(shù)立一切皆可對標的理念，具體到成本節約方面，公司對標的途徑是多種多樣的。
內部對標?？稍谄髽I(yè)內部尋找標桿，尋找企業(yè)成本管理績(jì)效z*優(yōu)的基層、班組、或個(gè)人為代表，對其成本管理現狀進(jìn)行剖析，總結其先進(jìn)經(jīng)驗和做法，通過(guò)“以點(diǎn)帶面”的形式全面推廣，從而帶動(dòng)公司整體成本管理績(jì)效的提升。
外部對標。也可以在在企業(yè)外部同行業(yè)、跨行業(yè)選擇標桿。通過(guò)分析國內、國際同行業(yè)競爭對手的成本水平，總結標桿企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，或者分析為達到競爭對手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過(guò)“魚(yú)骨圖”的形式進(jìn)行詳細說(shuō)明并落實(shí)，以實(shí)現成本有效節約的目的。
二、價(jià)值鏈管理
成本節約應滲透企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的各個(gè)環(huán)節，深入到企業(yè)的規劃、設計、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節，全面、細致地分析和控制各部門(mén)內部及部門(mén)之間相互聯(lián)系的成本。
例如，美的公司就是通過(guò)發(fā)展戰略采購供應商合作伙伴，合理控制庫存來(lái)提高利潤空間的。對于美的來(lái)說(shuō)，其較為穩定的供應商共有300多家，其零配件加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠(chǎng)商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠(chǎng)商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，保證了在激烈的市場(chǎng)競爭下維持了相當的利潤。
因此，成本節約的范圍不局限于企業(yè)內部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理，與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游（供應商）與下游（客戶(hù)）建立戰略合作關(guān)系，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。
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