20世紀90年代后期，歐洲頭號飲料巨頭大肆打 壓其主要玻璃瓶供貨商的價(jià)格，導致這個(gè)供貨商倒閉。強權致勝在競爭激烈的商業(yè)世界雖不少見(jiàn)，但飲料巨頭的這一次強硬策略卻帶來(lái)適得其反的效果。幾個(gè)月后，市場(chǎng)好轉，這個(gè)飲料巨頭由于玻璃飲料瓶供應受限，無(wú)法應對市場(chǎng)需求，公司市場(chǎng)份額退居第二，而當時(shí)該產(chǎn)業(yè)在歐洲只有三四家公司。INSEAD決策科學(xué)教授奧拉西奧?法爾考(Horacio Falcao）當時(shí)受邀為該公司分析其失敗原因。他指出，這家公司在那一年蒙受的經(jīng)濟損失比公司在前十年透過(guò)強橫壓縮采購成本節省下來(lái)的總金額還高。

　　法爾考說(shuō)：“壓低對方價(jià)格固然能非常迅速地取得成效，但也需要付出一定代價(jià)，那就是不良后果。”

　　危機中的談判

　　過(guò)去五年來(lái)，我們看到諸多以強勢壓倒對方的商務(wù)談判，和上述飲料公司一樣，這樣的談判通常有一方居于強勢，以力取勝。

　　法爾考指出：“每當危機降臨，人們就視商務(wù)談判為節省成本之快捷方式，這時(shí)大家較容易緊張，擔憂(yōu)年度業(yè)績(jì)不理想，因而想方設法開(kāi)源節流。這種做法可以理解，也的確是z*容易立竿見(jiàn)影的措施，但這可能導致在獲取短期利益的同時(shí)犧牲了長(cháng)期價(jià)值。”

　　打 壓供貨商的價(jià)格無(wú)疑會(huì )對長(cháng)期建立的合作關(guān)系帶來(lái)無(wú)可彌補的傷害，也會(huì )破壞數年來(lái)建立起來(lái)的相互信任。供貨商的利潤被嚴重削弱，他們將被迫減少或放棄企業(yè)的創(chuàng )新和升級，放松對質(zhì)量的監控，抑或另尋合作方。

　　另一趨勢

　　不過(guò)，過(guò)去五年來(lái)我們也看到越來(lái)越多的公司采取完全相反的談判策略。

　　“很多大公司，尤其是在西方國家，甚至是在日本、新加坡、韓國，現在都逐漸認識到價(jià)格戰并非永續之道，”法爾考在INSEAD阿布扎比校區教授“價(jià)值談判”高管培訓課程期間接受INSEAD智庫網(wǎng)訪(fǎng)問(wèn)時(shí)指出。法爾考也是《價(jià)值談判：如何z*終達致雙贏(yíng)》(Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right)一書(shū)的作者。

　　“我看到越來(lái)越多的擁有巨大市場(chǎng)能量的產(chǎn)業(yè)巨企，快銷(xiāo)消費品和農產(chǎn)品的制造商，都在探討能創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值的新方式。”

　　談到以強權打 壓供貨商，z*典型的非汽車(chē)制造商莫屬。不過(guò)，他們現在也開(kāi)始反思自己的強勢策略。他們發(fā)現，節省20%的成本，并不一定能轉化為價(jià)值。面對來(lái)自中國廉價(jià)汽車(chē)的競爭，制造商正致力于保持或提高產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)發(fā)創(chuàng )新產(chǎn)品。

　　法爾考說(shuō)：“要做到這一點(diǎn)，他們必須選擇多幾個(gè)能豐富自己的產(chǎn)品鏈的供貨商，并力求發(fā)展真正的伙伴關(guān)系。”

　　策略改變

　　從咄咄逼人的非贏(yíng)即輸談判策略向以創(chuàng )造價(jià)值為導向的雙贏(yíng)談判策略轉化并非易事。

　　“你必須明白：你需要更好的創(chuàng )新，更及時(shí)的交貨，更優(yōu)化的存貨量，更高的質(zhì)量，還有更優(yōu)惠的價(jià)格。”法爾考承認，同時(shí)做到以上幾點(diǎn)非常困難。他指出：“s*先，談判雙方必須建立良好的溝通，以誠相待。這樣，雙方就不至于把各自的強勢帶到談判桌上來(lái)。”

　　公司也無(wú)須支付過(guò)高價(jià)格來(lái)贏(yíng)得供貨商。滿(mǎn)足供貨商需求還有其它方法，比如，共同投資于創(chuàng )新項目，此舉可以帶來(lái)雙重效益：既滿(mǎn)足供貨商也避免他們把創(chuàng )新技術(shù)提供給競爭對手。