自改革開(kāi)放以來(lái)，中國經(jīng)濟以平均9%以上的增長(cháng)率持續快速地增長(cháng)了三十幾年。在創(chuàng )造了“經(jīng)濟奇跡”、成為GDP世界第二大國的同時(shí)，也為中國企業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機遇。在《財富》雜志公布的2012年度世界500強名單中，中國企業(yè)（包括中國的香港和臺灣）共有79家公司上榜，s*次超過(guò)日本，成為除美國以外上榜公司數量z*多的國家。

　　然而近幾年，隨著(zhù)外貿的減少、內需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續提高，中國的經(jīng)濟出現了明顯的放緩趨勢。各大中型企業(yè)都不約而同地把目光從市場(chǎng)的強占和擴張上面轉移到了企業(yè)自身的轉型和能力提升上。但是伴隨著(zhù)各種轉型理論、觀(guān)點(diǎn)、方法，如精益生產(chǎn)等的持續升溫，越來(lái)越多的企業(yè)轉型失敗或步履維艱。

　　這是因為很多企業(yè)在轉型的過(guò)程中存在著(zhù)明顯的四個(gè)誤區。一是對自己對應的市場(chǎng)認識不足，過(guò)度關(guān)注內部成本的降低和效率提升，而忽視了對市場(chǎng)的應對，導致的轉型方向不明確，甚至不正確；二是企業(yè)內部溝通和協(xié)調不足，導致轉型遲緩甚至失??；三是在轉型過(guò)程中市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈等環(huán)節沒(méi)有有效的銜接和保持一致，導致轉型失效；四是急功近利的思想導致轉型流于表象，難以為繼。那么如何避開(kāi)這些誤區，成功轉型呢？一個(gè)成功的企業(yè)轉型，必須符合四項基本原則，即內外一致、上下協(xié)同、s*尾相顧和快慢結合。

　　內外一致

　　企業(yè)的轉型s*先要識別自身特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，以市場(chǎng)的需求和趨勢為出發(fā)點(diǎn)，在轉型的過(guò)程中，即關(guān)注內部的成本節約和效率提高，也重視對外部市場(chǎng)的快速應對。且不能盲目的跟風(fēng)，簡(jiǎn)單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業(yè)的轉型方向和方法。

　　目前越來(lái)越多的企業(yè)把精益生產(chǎn)作為轉型的主題。但是精益生產(chǎn)的來(lái)源是汽車(chē)行業(yè)，起始于以生產(chǎn)線(xiàn)為代表的大量生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)的年代。它是一種以z*大限度地減少運營(yíng)成本為主要目標的生產(chǎn)方式，大多數理論和工具是在市場(chǎng)需求穩定，批量需求較大且穩定，員工相對穩定且有一定能力，供應鏈基礎雄厚下產(chǎn)生的?？梢哉f(shuō)精益生產(chǎn)更多的是應對內部成本壓力較大帶來(lái)的挑戰，而不能有效地應對市場(chǎng)的快速變化和難以預測帶來(lái)的挑戰。然而在信息技術(shù)突飛猛進(jìn)，信息化的浪潮洶涌而來(lái)的今天，市場(chǎng)的快速變化和難以預測正是越來(lái)越多的企業(yè)正面臨著(zhù)的z*大難題。

　　幾年前，一家國內知名的電器供應商就開(kāi)始大力實(shí)施精益生產(chǎn)，且聘請日本專(zhuān)家住場(chǎng)指導多年。在實(shí)施過(guò)程中花費巨額成本改變生產(chǎn)線(xiàn)、更新設備和工作臺、導入標準化作業(yè)、暗燈系統、實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)和零庫存等。然而實(shí)施的結果是大部分重金購置的工作臺和暗燈系統閑置、質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)、庫存高企、生產(chǎn)成本不降反升、同時(shí)交付及時(shí)性大幅降低。這是因為該企業(yè)面對的市場(chǎng)需求變化較大，多數產(chǎn)品是客制化的，設計變更很多且每個(gè)品種的量很小。所以無(wú)法實(shí)施一些根本的精益生產(chǎn)原則，如標準化、線(xiàn)平衡、零庫存等。這家企業(yè)更應關(guān)注的應是如何使其生產(chǎn)模式能夠更為快速、敏捷地應對市場(chǎng)變化。

　　上下協(xié)同

　　大多數的轉型失敗源自于轉型的實(shí)施過(guò)程。在實(shí)施過(guò)程中，上下協(xié)同，即企業(yè)內部的各個(gè)層級理解一致、方向一致、步調一致z*為關(guān)鍵。企業(yè)必須通過(guò)有效的宣講和培訓，使各個(gè)層級理解、認可并執行轉型的方向和方法。同時(shí)建立有效的溝通機制，不但要確保有效地傳達由上至下的命令，還要使具體實(shí)施過(guò)中遇到的實(shí)際問(wèn)題、阻力被有效地至下而上反饋。z*終使企業(yè)內部上下聯(lián)動(dòng)，形成合力，確保轉型的有效實(shí)施。但是很多企業(yè)在轉型的過(guò)程中，只注重由上至下的命令傳達，而忽視了對基層員工的宣講和培訓以及由下而上的意見(jiàn)反饋。忽略基層員工的宣講和培訓會(huì )導致員工對轉型的不理解甚至恐懼，z*終抵觸轉型，導致轉型的失敗。而由下而上的意見(jiàn)反饋機制的缺失會(huì )使企業(yè)不能及時(shí)地識別轉型中的偏差和問(wèn)題并有效地解決。z*終使轉型走偏或則徹底失敗。

　　國內一家知名服裝企業(yè)的轉型失敗正是忽視了上下協(xié)同而導致轉型失敗的典型案例。這家企業(yè)早在六年前就以ZARA的快速周轉模式為目標實(shí)行供應鏈轉型。在實(shí)施的初期，公司的總裁親自帶隊實(shí)施轉型，使其供應鏈反應速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著(zhù)提高。然而由于缺乏有效的協(xié)同機制，轉型前期的成績(jì)卻在公司的內部產(chǎn)生恐慌，招到產(chǎn)品、供應鏈和銷(xiāo)售等部門(mén)的集體抵 制。z*終這家企業(yè)的轉型淪為企業(yè)內部的權力游戲而以失敗收場(chǎng)。

　　所以上下協(xié)同是企業(yè)轉型的保障。它可以提高轉型實(shí)施的效率，鞏固轉型實(shí)施的成果。

　　快慢結合

　　快慢結合是指在轉型過(guò)程中，對企業(yè)的管理模式、組織架構、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行優(yōu)化，甚至根本性變化的同時(shí)，不但要建立一套監督機制，對轉型的方向和方法進(jìn)行不斷的微調；也要建立一個(gè)長(cháng)期的改進(jìn)機制，對企業(yè)的能力進(jìn)行持續的提升。企業(yè)的轉型不是一蹴而就的，它必然是一個(gè)長(cháng)期磨合、逐漸完善的過(guò)程，而持續改進(jìn)正是企業(yè)能力保證長(cháng)期提升的動(dòng)力。

　　但是，不少企業(yè)希望通過(guò)短期的變革就能迅速的看到成績(jì)，但往往以失敗告終。比如有些企業(yè)希望藉以信息系統的變革，即IT系統的導入進(jìn)行快速的轉型。然而在信息系統導入之前，沒(méi)有花時(shí)間和精力去梳理和優(yōu)化自身的管理模式和業(yè)務(wù)流程。其結果是削足適履，z*后不但沒(méi)有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國有企業(yè)，花費大量人力物力實(shí)施采購信息系統，但是卻沒(méi)有在采購管理的方式方法上進(jìn)行優(yōu)化。到后來(lái)，產(chǎn)生的結果是員工在采購過(guò)程中不但仍要填寫(xiě)紙制的表單，還要再輸入一遍電腦系統。

　　快慢結合是企業(yè)轉型的必然。一是因為任何的管理理念、工具都要企業(yè)內部的理解和消化，z*后轉化成符合自身特點(diǎn)和需求的管理模式；二是在技術(shù)快速發(fā)展、市場(chǎng)環(huán)境快速轉變的今天，企業(yè)需要不斷的改進(jìn)、創(chuàng )新才能不被淘汰。

　　綜上所述，一個(gè)企業(yè)的成功轉型s*先需要明確轉型的方向與方法，開(kāi)源與節流結合，“內外一致”，在降低企業(yè)成本和提升效率的同時(shí)，提高企業(yè)對市場(chǎng)的反應速度，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的快速變化；其次，企業(yè)需以整體價(jià)值流為關(guān)注點(diǎn)，對各個(gè)環(huán)節實(shí)行端到端的診斷和優(yōu)化，使各個(gè)環(huán)節能夠串起來(lái)、動(dòng)起來(lái)、快起來(lái)，“s*尾相顧”，以確保轉型的效果；同時(shí)要確保企業(yè)的各個(gè)層級在轉型實(shí)施過(guò)程中保持一致，“上下協(xié)同”，以保障轉型的成功實(shí)施；z*后，企業(yè)需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進(jìn)管理理念，建立持續改進(jìn)的機制，“快慢結合”，持續提升企業(yè)競爭力，實(shí)現卓越績(jì)效。 （作者為科爾尼咨詢(xún)公司經(jīng)理）

　　延伸閱讀

　　在為數不多的企業(yè)轉型，或者說(shuō)變革成功的案例中，華為是非常值得關(guān)注的。它在變革的過(guò)程中就很好的運用了這四項基本原則。在內外一致的應對市場(chǎng)需求上，早在20世紀90年代末，華為就意識到其對應的市場(chǎng)對企業(yè)敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時(shí)發(fā)現其在縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，敏捷應對市場(chǎng)需求上的優(yōu)勢。于是華為迅速明確了自己的轉型方向和方法，針對研發(fā)流程s*先進(jìn)行變革，全力引入IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場(chǎng)和客戶(hù)需求作為產(chǎn)品研發(fā)的驅動(dòng)，在產(chǎn)品設計中就構建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。

　　在s*尾相顧方面，華為更是從企業(yè)的兩頭，既研發(fā)和供應鏈切入，實(shí)施轉型。并且在供應鏈的轉型過(guò)程中，華為引入了ISC（集成供應鏈）管理，把從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付、售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節都視為供應鏈的一部分，并“端”到“端”地串聯(lián)起來(lái)。然后通過(guò)對供應鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行合理設計、規劃和控制，提高整個(gè)鏈條的效率，降低成本。z*后可以敏捷地應對市場(chǎng)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　華為在實(shí)施這些轉型的過(guò)程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務(wù)，而且對于每個(gè)相關(guān)的崗位都加強培訓和宣導。同時(shí)華為通過(guò)考試和考核等形式確保各個(gè)層面對轉型的統一理解，很好的應用了上下協(xié)同的原則。針對轉型，華為并不是大刀闊斧，急于求成，而是一步一個(gè)腳印，堅持持續不斷的變革。比如在進(jìn)行研發(fā)流程和供應鏈管理流程等八個(gè)模塊的優(yōu)化時(shí)，華為就花費五年時(shí)間并耗資上億元，循序漸進(jìn)地完成了從聆聽(tīng)到學(xué)習，從吸收到消化，從模仿到改良的整個(gè)過(guò)程。通過(guò)一系列持續不斷的變革，華為成功地串聯(lián)了各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對市場(chǎng)的反應速度，有力地支持了華為在國際市場(chǎng)上的擴張。