地理位置分散、文化背景各異的勞動(dòng)力和市場(chǎng)已成為新的現實(shí)。環(huán)境的發(fā)展日新月異，可大多數組織卻缺乏應對之策，依然沒(méi)有為z*有效地培養q*領(lǐng)導者繪出明確的路線(xiàn)圖。

        一位參與我計劃的人士評論道：“公司任命我為日本分公司的總裁，希望我z*終能成為一位公司高層領(lǐng)導者?？缮先魏蟛痪?，我卻覺(jué)得他們做的一切都蠢透了。”這位未來(lái)領(lǐng)導者會(huì )遭遇慘敗嗎？

        如果你能制定出完美的q*領(lǐng)導者培養計劃（GLDP），它會(huì )是怎樣的？我曾幫助數十家q*公司制定GLDP，因此深知要找到一份十全十美的計劃有多難，不過(guò)，我有以下七點(diǎn)建議：

        1. 設計一套d**e的GLDP課程。它必須涵蓋你的愿景、使命和領(lǐng)導能力。不要套用現成的大學(xué)課程，那沒(méi)有用。你的課程應該以你面對的獨特挑戰為重點(diǎn)，面面俱到，還要設定明確的節點(diǎn)和評價(jià)指標。GLDP課程必須是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，經(jīng)歷培訓、輔導、沉浸和反思這幾個(gè)階段。GLDP課程之所以會(huì )失敗，大多是因為缺乏系統性的內部流程，無(wú)法培養出機敏靈活、高瞻遠矚的領(lǐng)導者。

        2. 了解并引導對q*領(lǐng)導者至關(guān)重要的能力。大多數針對q*領(lǐng)導力的研究，都會(huì )將四種能力確定為關(guān)鍵因素：1）具備q*經(jīng)營(yíng)理念；2）文化智商（cultural intelligence，CQ）高；3）巧妙利用協(xié)作型領(lǐng)導技能、創(chuàng )造力、創(chuàng )新和愿景；4）擅長(cháng)團隊建設與合作共贏(yíng)。

        3. 讓未來(lái)的q*領(lǐng)導者長(cháng)期浸淫在新文化中。要在培養計劃中加入一項q*延伸任務(wù)。派遣方和接收方都要為任務(wù)承擔者提供文化輔導和支持。大多數組織認為，跨國任務(wù)不過(guò)是為了滿(mǎn)足職能性需求。但是，當任務(wù)與培訓和輔導相結合時(shí)，就能培養出未來(lái)的q*領(lǐng)導者。

        杰夫·戴爾（Jeff Dyer）和克萊·克里斯滕森（Clay Christensen）在The Innovator's DNA一書(shū)中報告稱(chēng)，如果商業(yè)人士在國外居住過(guò)，他們構想出新創(chuàng )意的可能性會(huì )提高35%。成功的q*領(lǐng)導者有一個(gè)標志性特征，就是能同時(shí)從多個(gè)不同的視角去審視同一種情況。居住并工作在多種文化環(huán)境中，就有助于培養這種視角，這是去國外出差無(wú)法取代的。對于培訓和培養q*領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，跨國任務(wù)是z*有效的機會(huì )之一，但其利用率卻是z*低的。

        4. 在領(lǐng)導者執行海外任務(wù)的過(guò)程中，系統性地分析和利用q*領(lǐng)導機會(huì )。許多組織將跨國任務(wù)作為q*領(lǐng)導職位的一個(gè)先決條件，但并不會(huì )評估這些領(lǐng)導者是否因此獲得了核心能力。我采訪(fǎng)了一位已經(jīng)在臺灣工作五年的高管，他吹噓說(shuō)，他學(xué)會(huì )的中文還不到50個(gè)字，就已經(jīng)干得很出色了。另一位高管說(shuō)，他在日本的前六個(gè)月一直按照輔導要求學(xué)習日語(yǔ)，并仔細地觀(guān)察和記錄辦公室里的人際關(guān)系。這兩位高管都沒(méi)有參加過(guò)系統性的培訓和培養計劃，但其中一位回到總部后，已經(jīng)具備了承擔q*職責的資格，另一位則不然。如果公司沒(méi)有制定計劃來(lái)培養未來(lái)領(lǐng)導者所需的技能，那么當它們派出去從事跨國任務(wù)的人歸來(lái)后，就別指望他們能掌握多少必要的核心能力。

        5. 為q*領(lǐng)導者提供高管輔導。雖然高管輔導在許多組織中已成為司空見(jiàn)慣的常態(tài)，但擁有必要的能力和經(jīng)驗，能夠就如何培養q*領(lǐng)導者素質(zhì)提供指導的高管教練卻少之又少。高效的q*高管輔導計劃會(huì )瞄準與q*工作相關(guān)的具體問(wèn)題。其中，大部分重點(diǎn)要放在隱藏的文化層面上，如果沒(méi)有接受過(guò)跨文化互動(dòng)領(lǐng)域的培訓，那么無(wú)論是高管還是教練，都無(wú)法“看到”這些層面。

        例如，一位拉美營(yíng)銷(xiāo)副總裁接受了強化的高管輔導，重點(diǎn)關(guān)注他的領(lǐng)導、溝通和團隊建設風(fēng)格，以及如何因地制宜地調整自己的風(fēng)格，來(lái)適應他負責的拉美國家業(yè)務(wù)。于是，這位高管與他在該地區的直接下屬將互動(dòng)中的重大進(jìn)步記錄下來(lái)。他學(xué)到的越多，想了解的就越多；成功完成任務(wù)后，這位副總裁得到了一個(gè)新的q*職位。

        6. 讓q*合作和項目團隊領(lǐng)導成為GLDP計劃中不可或缺的一部分。q*領(lǐng)導者必須是合作大師。他們不僅僅要知道如何應用新的合作技術(shù)，還要懂得合作的技巧。在這個(gè)互聯(lián)互通的世界上，應對q*機會(huì )和問(wèn)題的z*佳辦法，就是尋找代表著(zhù)各種經(jīng)驗、文化和思維模式的視角。未來(lái)的q*領(lǐng)導者z*好能參加q*項目，在項目進(jìn)展期間盡可能多多見(jiàn)面，然后再跨越時(shí)區和文化展開(kāi)虛擬合作。

        7. GLDP計劃要強調廣泛包容。創(chuàng )新和創(chuàng )造力的產(chǎn)生，常常得益于刻意打破總部的常規思維模式。所以，要邀請代表著(zhù)公司當前和未來(lái)客戶(hù)群的人參與。如果你的收入有50%以上來(lái)自國外，那么你的未來(lái)領(lǐng)導人也應如此。要尋找多種多樣的視角。挑選從各種不同視角看問(wèn)題的參與者，比如說(shuō)，在國內參加過(guò)多元文化事務(wù)的，曾出國留學(xué)的，或是接待過(guò)海外來(lái)賓的。如果一位領(lǐng)導者已經(jīng)具備q*化思維模式，那么培養他的職能專(zhuān)長(cháng)就會(huì )容易得多。

        若想在q*市場(chǎng)上獲得成功，你就必須更有效地培訓和培養q*領(lǐng)導人。漫無(wú)目的地碰運氣代價(jià)太高。因此，必須開(kāi)發(fā)創(chuàng )造性的方式來(lái)培養q*領(lǐng)導人的能力，再將其整合到整個(gè)組織中。