近年來(lái)，企業(yè)界強調執行力的聲音越來(lái)越高，試圖提高執行力的舉措也越來(lái)越多，比如高層經(jīng)理要求中層和基層努力提高執行力，中層和基層經(jīng)理則要求員工努力提高執行力，常說(shuō)“細節決定成敗”，而且要“沒(méi)有任何借口”。其實(shí)這是一個(gè)永遠沒(méi)有出路的誤區，其結果是，上層人士在總結失敗原因時(shí)，因害怕承擔責任而往往把責任轉嫁給下層，層層責任下放，z*后責任落實(shí)到了z*基層的具體執行人，“中層缺乏執行力”成為解釋企業(yè)所有問(wèn)題的癥結的萬(wàn)金油，從而掩蓋了失敗的真實(shí)和根本原因。

        如果沒(méi)有執行，戰略只不過(guò)是一張廢紙而已，因此，執行永遠是戰略的一部分，是上層管理者的永恒使命，而不是獨立于戰略之外單單屬于中下層的職責范疇。美國的拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著(zhù)的《執行》一書(shū)中文版2003年初的問(wèn)世。該書(shū)的第一頁(yè)上赫然寫(xiě)著(zhù)“獻給杰克·韋爾奇，他是我們這個(gè)時(shí)代z*杰出的執行者”的字樣。若“q*第一經(jīng)理人”是個(gè)“執行者”，哪個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導人才是“領(lǐng)導者”?再看柳傳志為該書(shū)所寫(xiě)的序言。他說(shuō)，“有效的執行是需要領(lǐng)導者親力親為的系統過(guò)程”，至于作者本人，則開(kāi)宗明義：“執行應當是一名領(lǐng)導者z*重要的工作”。這樣看來(lái)，對于企業(yè)的各級管理者來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導的主要職責是執行，而有效的執行需要得力的領(lǐng)導。換句話(huà)說(shuō)，中下層的執行力取決于上層的領(lǐng)導能力。再換句話(huà)說(shuō)，部下執行力差，往往是老板領(lǐng)導力弱的反映。為了便于論述，本文把“上層”定位于各級組織的“一把手”。

        一、執行力源于上層對熱點(diǎn)細節的捕捉能力

        管理大師德魯克認為,“戰略是由戰術(shù)組成的。如果戰略不是以戰術(shù)為依據并體現在其中，那么再詳盡的戰略也只不過(guò)是面向未來(lái)的‘紙上談兵’。”一語(yǔ)點(diǎn)破了一把手與細節的微妙關(guān)系。 “商業(yè)教皇”布魯諾·蒂茨更是明確指出：“一個(gè)企業(yè)家要有明確的經(jīng)營(yíng)理念和對細節無(wú)限的愛(ài)。”杰克·韋爾奇把深入一線(xiàn)作為一項非常重要的工作，對他來(lái)說(shuō)大事與小事并沒(méi)有什么明確的界限，正象《執行》中所講的有些小事作為領(lǐng)導是必須要做的，這也是一種領(lǐng)導風(fēng)格，這種風(fēng)格導致的結果就是執行力的強化。聶榮臻曾評價(jià)說(shuō)：林彪z*大的特點(diǎn)是特別注意總結經(jīng)驗，研究戰術(shù)，每當遇到了新情況、新問(wèn)題，總是表現出很強的戰術(shù)敏感性，善于及時(shí)總結和改進(jìn)戰術(shù)。四平戰役后,林彪問(wèn)17師師長(cháng)龍書(shū)金:“你們是怎么爆破一條街的?”龍書(shū)金說(shuō)完之后,林彪做了筆記,親自做,后來(lái)就有了東野“四隊一組”的著(zhù)名戰術(shù)，再后來(lái)，“一點(diǎn)兩面”、“三三制”、“三猛戰術(shù)”、“三種情況的三種打法”、“四快一慢”等，在東北野戰軍中非常普及，幾乎每個(gè)戰士都能耳熟能詳，很容易理解和掌握，雖然并非全是林彪自己總結出來(lái)的，但與林彪的關(guān)注和督促是有關(guān)系的。當然，有一個(gè)誤區值得警惕，千萬(wàn)不可以為一把手一旦關(guān)注細節就準能萬(wàn)事大吉。細節是一種境界，作為一個(gè)企業(yè)統帥，只有從哲學(xué)角度去領(lǐng)悟，找出一條屬于自己的理念，方能解決問(wèn)題。正如德國軍事理論家克勞塞維茨說(shuō)的“了解一切細節對統帥來(lái)說(shuō)是有害的。”統帥一旦與瑣事聯(lián)姻，則天昏而又地暗。因為細節既與戰略相伴，又與瑣事相鄰。因此，上層對細節的關(guān)注，絕非雕蟲(chóng)小技，而需要一種高超的洞察力。

        二、執行力就是任用會(huì )執行的人——柳傳志

        “作為一個(gè)管理者，z*重要的工作就是挑選人，一定要把時(shí)間花在找人上，只要找到z*好的人，你才有可能成功。”杰克.韋爾奇這樣詮釋GE優(yōu)良執行力的秘訣。美國鋼鐵大王卡內基說(shuō)過(guò)“我不懂鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。” 這正是他一生事業(yè)旺盛的“萬(wàn)能鑰匙”。同樣的情形也發(fā)生在通用汽車(chē)公司，在斯隆“主政”的40多年間，他親自甄選公司的每一名負責人——制造經(jīng)理、審計員、工程經(jīng)理、總機械師，乃至z*小的附屬部門(mén)的負責人。“才難之嘆，古今共之。”道理都明白，真做起來(lái)，并非一目了然，對人的預測和評估尚沒(méi)有任何可靠的工具，真正有用的還是上層領(lǐng)導者敏銳的眼光和洞察力，以至于以知人善任著(zhù)稱(chēng)而留下“伯樂(lè )”美名的美國陸軍前參謀長(cháng)馬歇爾也無(wú)奈地說(shuō)過(guò)：“每做一次人事決定，就好比是下一次賭注。”因此，選人成為對企業(yè)一把手z*大的考驗。

        三、忠誠起自上層——凱特寇德(英國德?tīng)査I(yè)金融公司前總裁)

        宗慶后曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“你去看看中國現在成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強勢的領(lǐng)導，都是大權獨攬，而且是專(zhuān)制的。”所以娃哈哈的專(zhuān)制也是出了名的：娃哈哈集團直到現在也不設副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(cháng)擔任。令人驚奇的是，這并沒(méi)有妨礙娃哈哈員工的忠誠性，員工把他們的指示似乎當作圣旨，因為宗慶后雖然專(zhuān)制，卻很講情義，從未辭退過(guò)一個(gè)員工，一年中甚至有一半時(shí)間和員工奮戰在一線(xiàn)，有時(shí)也會(huì )與員工一起過(guò)節。一方面高高在上，一方面親切問(wèn)候，宗慶后深諳“中國式領(lǐng)導”的精髓。這還只是表面現象，其背后是員工對宗慶后領(lǐng)導能力的高度信任的結果。在管理界，我們有過(guò)“嚴管重罰”的例子，也有過(guò)“文件會(huì )議滿(mǎn)天飛”的例子，不能說(shuō)不管用，但差異很大，許多時(shí)候往往適得其反，大家相互推諉扯皮的現象多了，敢于承擔責任的人少了。如果上層人士無(wú)法體現自身優(yōu)良品德和個(gè)性，也就無(wú)法吸引或保留其他人身上的品德和個(gè)性，也就無(wú)法建立下屬的信任和忠誠。沒(méi)有信仰，制度就形同虛設；沒(méi)有信仰，就不會(huì )產(chǎn)生執行力。讓我們重溫世界組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導力大師保羅·赫塞博士的警世之言：“執行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導力”！

        四、示范即領(lǐng)導

        戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創(chuàng )始人邁克爾·戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太采購負責人方國健的話(huà)說(shuō)就是：“邁克爾·戴爾的特質(zhì)之一是極有遠見(jiàn)，他通常在認定一個(gè)大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執行。”邁克爾·戴爾很早就意識到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變人的生活形態(tài)與工作習慣，而且是直銷(xiāo)的一種利器，有必要大力宣傳、推動(dòng)對互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項工作，邁克爾·戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側著(zhù)身子，一手直指向畫(huà)外（觀(guān)眾），海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! （邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通?。?rdquo;戴爾還在好幾個(gè)公開(kāi)演講中熱情洋溢地重申他對互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營(yíng)業(yè)額可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò )上實(shí)行。示范的意義不是簡(jiǎn)單的指具體的技術(shù)能力（當然也包括），而是能訓練出一批一流的執行人才。正如韋爾奇所說(shuō)“偉大的領(lǐng)導人，第一流的是教練。”當然，示范還包括領(lǐng)導者要做到公平無(wú)私，“動(dòng)機至善、私心了無(wú)”，才能調動(dòng)員工的積極性，更重要的是還包括以身作則、清正廉潔，實(shí)踐證明，其身正不令而行。

        五、執行力源于簡(jiǎn)單明了的命令

        克勞塞維茨的《戰爭論》中有這樣一段話(huà)：“整個(gè)作戰過(guò)程好像是一部有很大阻力的組合機器運轉，所以在紙上很容易就制定出來(lái)的計劃只有經(jīng)過(guò)巨大的努力才能實(shí)施，因此，必須采取簡(jiǎn)單易行的方式。”這種理念在戰爭理論中已經(jīng)是被公認的常識，戰爭巨人拿破侖也說(shuō)過(guò)：“軍事藝術(shù)是一種執行命令的藝術(shù)，一切復雜的計謀都應當拋棄掉，簡(jiǎn)單明了是執行軍事行動(dòng)的s*要條件。”管理學(xué)界也是如此，美國營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家特勞特說(shuō)：“命令的傳達要務(wù)必簡(jiǎn)單。而且往往越是簡(jiǎn)單，就越是有用，越是具有殺傷力。”前寶潔總經(jīng)理理查德·德普雷極度厭惡任何超過(guò)一頁(yè)的備忘錄，命令員工報告要基于事實(shí)而簡(jiǎn)單明了，這種風(fēng)格漸漸發(fā)展成為寶潔深刻簡(jiǎn)明的人事規則。也許有人會(huì )懷疑他們如何僅在一頁(yè)紙上將問(wèn)題處理透徹，答案就是，他們不遺余力地努力將精華濃縮到一頁(yè)?？此坪?jiǎn)單的一張紙，比那些重點(diǎn)分布在幾十頁(yè)的“紙堆”要簡(jiǎn)明有效的多，體現出了對公司運營(yíng)的深刻把握。因此，簡(jiǎn)單管理不是簡(jiǎn)陋管理或粗放管理，而是深刻把握了事物本質(zhì)規律、能夠有效解決復雜問(wèn)題的管理方式。正如前蘇聯(lián)散文大師巴烏斯托夫斯基所說(shuō)的：“要知道的詳盡，才能寫(xiě)得簡(jiǎn)練。”

        團隊的執行力（當然包括中下層的執行力）來(lái)源于上層領(lǐng)導者敏銳的眼光和強有力的領(lǐng)導能力。這是一個(gè)掉了牙的古老命題，但在今天仍被人們喋喋不休地探討著(zhù)。