如今的領(lǐng)導者會(huì )順應六種趨勢來(lái)確保戰略或舉措的成功。我們歷時(shí)一年對戰略參與模式進(jìn)行分析，重點(diǎn)是找出抑制和促進(jìn)戰略采納與成功的因素。這些趨勢體現出一些高效的方法，能幫助領(lǐng)導團隊、管理者和員工個(gè)人更快地適應變革，實(shí)現支持公司戰略方向的成果。

　　 無(wú)論組織或市場(chǎng)環(huán)境如何，領(lǐng)導者均可利用這六種方法來(lái)確保戰略的成功。戰略可能會(huì )相當復雜，它需要被各個(gè)層級和崗位的所有人員了解、采納、適應，根據個(gè)人情況加以調整并積極傳播，從而賦予其活力。這項任務(wù)或許分外艱巨，但只要瞄準以下六大關(guān)鍵領(lǐng)域，領(lǐng)導者就可以提高實(shí)施和保持高效戰略的幾率。

　　·戰略要悉心培育，不要強行頒布。成功的公司從不強行頒布戰略——它們總是悉心培育戰略。隨著(zhù)推動(dòng)成果的新能力不斷發(fā)展，學(xué)習、試錯和小規模的成功都已成為廣為接受的做法。對于推出的每一步戰略，組織和戰略家都需要提出質(zhì)疑、提供支持，并公開(kāi)表露興趣，隨著(zhù)時(shí)間的推移，不斷打磨、不斷發(fā)展戰略。

　　·將戰略與每項具體工作掛鉤。戰略若想成功，必須同每個(gè)人的工作息息相關(guān)。然而，我們發(fā)現事實(shí)遠非如此。當組織要求人們參與新戰略時(shí)，他們z*常見(jiàn)的托詞就是“我不明白我的工作能有什么不同。”因此，組織必須確保各個(gè)層級的人員，從領(lǐng)導者、管理者直到每位基層員工，都能直接將自己的工作同實(shí)現戰略成果聯(lián)系起來(lái)。

　　·消除責任制的巨大悖論。成功的公司會(huì )使共同所有權和責任制形成互補而不是彼此對立，從而解決了責任制和所有權相互矛盾的難題。要鼓勵互補的職能部門(mén)共同負責，可以使用通用的指標來(lái)跟蹤它們的績(jì)效?？绮块T(mén)合作可以培養對等負責精神，使公司能夠對新的市場(chǎng)形勢做出反應，高質(zhì)量地解決問(wèn)題，自上而下的干預也會(huì )大大減少。

　　·要求提供回執。公司在傳達戰略時(shí)，大多不怎么理會(huì )傳達對象是否真的收到了戰略指示。員工未能向領(lǐng)導者提供反饋，導致反饋回路的缺失，可能有兩個(gè)重要原因：第一，傳達者并不在意對方是否接到了戰略信息；第二，傳達者沒(méi)興趣了解哪些戰略是清晰、易懂和可行的，哪些不然。戰略若想由人來(lái)成功地執行，就必須要求他們不斷提供反饋。

　　·翻譯要準確無(wú)誤。高層領(lǐng)導者置身于獨特的環(huán)境中，埋頭研究數據，歷經(jīng)數月的辛苦才制定出一項戰略，但接著(zhù)，他們卻常常希望員工看一眼z*終的PowerPoint文檔，在短短幾分鐘內就把自己的任務(wù)搞得一清二楚。卓越的戰略家會(huì )花時(shí)間將戰略從專(zhuān)家的語(yǔ)言翻譯為用戶(hù)的語(yǔ)言，而不是將其視為“用一次就作廢”的方法。

　　·要明白為何它比你想象得更重要。一旦人們知曉了戰略的原因、內容和方式，它便具有了非同尋常的意義。在成功的公司中，各個(gè)層級的員工都能準確說(shuō)出本公司的業(yè)內排行，知道哪些因素令它從競爭對手中脫穎而出。有了這種競爭意識，員工每天就會(huì )做出許許多多高質(zhì)量的小決策，因為他們對市場(chǎng)現狀了如指掌。

　　 我們利用訪(fǎng)談、焦點(diǎn)小組和人種學(xué)分析來(lái)尋找高績(jì)效公司的戰略參與模式與員工行為，戰略的采納和成功執行都離不開(kāi)這些模式與行為的支持。