項羽，作為一個(gè)悲情本色的英雄，讓世人無(wú)不為之惋惜。用我們今天的話(huà)來(lái)講，項羽從一個(gè)落魄的打工青年，到創(chuàng )辦自己的企業(yè)并發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，再到企業(yè)破產(chǎn)跳樓自殺，短短不到八年的時(shí)間，有其歷史的偶然因素，更多的是其歷史的必然因素。從表面上看項羽公司破產(chǎn)是被競爭對手劉邦公司的打敗，敗在其政治幼稚和迷信武力。其實(shí)項羽公司的破產(chǎn)從其一開(kāi)始就已經(jīng)注定，其實(shí)質(zhì)是敗在其內部——公司管理混亂。不妨從以下幾點(diǎn)對項羽公司進(jìn)行分析，或許能發(fā)現項羽公司破產(chǎn)的必然性。
一、從企業(yè)的戰略上講，項羽公司沒(méi)有明確的企業(yè)戰略目標，走到那里算哪里。
在其公司發(fā)展處于頂峰時(shí)，戰略目標好像是告訴親朋好友自己發(fā)達——衣錦還鄉(富貴不歸故鄉，如錦衣夜行，誰(shuí)知之者!)。到z*后公司破產(chǎn)時(shí)，其目標好像是證明給員工看—我是經(jīng)營(yíng)高手，我做促銷(xiāo)活動(dòng)從來(lái)沒(méi)有失敗過(guò)。我今天公司破產(chǎn)是競爭太激烈，不是我不會(huì )經(jīng)營(yíng)(吾起兵至今八歲矣，身七十馀戰，所當者破，所擊者服，未嘗敗北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非戰之罪也。)。到自己失敗時(shí)都不知道自己的目標在哪里，更不知道誰(shuí)是自己真正的競爭對手，放棄了打敗競爭對手z*好的機會(huì )。到z*后快破產(chǎn)時(shí)的目標就是證明他自己能做促銷(xiāo)活動(dòng)，至死認為公司破產(chǎn)是競爭太激烈及老天爺不給機會(huì )。我們現在很多企業(yè)也不是如此嗎?走到那算到那，錯過(guò)一次又一次的發(fā)展機會(huì )，計較于一時(shí)的得失，表面上看我們活得還可以，今年又增加了多少營(yíng)業(yè)額，實(shí)際上離死亡卻越來(lái)越近了。到破產(chǎn)時(shí)都不知道自己為什么會(huì )失敗?跟項羽一樣認為是競爭造成的，是經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好不能怪我不會(huì )經(jīng)營(yíng)。我們管理者不管在什么時(shí)間都必須為自己的組織制定明確的戰略目標，更要有達到其戰略目標的戰術(shù)戰策。
二、從項羽公司內部管理來(lái)看，項羽公司內部沒(méi)有任何溝通氛圍，更沒(méi)有各種溝通機制。
在項羽公司其發(fā)展頂峰時(shí)，一個(gè)叫“說(shuō)者”的人跟項羽同志建議把公司留在關(guān)中，而項羽以要衣錦還鄉而據絕。而提建議的“說(shuō)者”因建議沒(méi)有采納而發(fā)了點(diǎn)牢騷，竟然被項羽同志開(kāi)除下崗(人或說(shuō)項王曰：“關(guān)中阻山河四塞，地肥饒，可都以霸。”項王見(jiàn)秦宮皆以燒殘破，又心懷思欲東歸，曰：“富貴不歸故鄉，如衣繡夜行，誰(shuí)知之者!”說(shuō)者曰：“人言楚人沐猴而冠耳果然。”項王聞之，烹說(shuō)者。)。別人給他提了不同意見(jiàn)，不單不能聽(tīng)進(jìn)去還把提意見(jiàn)的人給開(kāi)除了。造成項羽公司再也無(wú)人提建議而言路堵塞，內外失聰。項羽同志內無(wú)自知之明，外無(wú)逆耳之言。我們很多老板及管理者，在其創(chuàng )業(yè)發(fā)展的初始階段，都能認真與人溝通，聽(tīng)進(jìn)別人不同的意見(jiàn)。但當事業(yè)有所成就時(shí)，就只能聽(tīng)夠功頌德的好話(huà)，聽(tīng)不得半點(diǎn)不同意見(jiàn)。到z*后變成沒(méi)有人講真話(huà)，反映真實(shí)的問(wèn)題，只講老板想聽(tīng)的好話(huà)，聽(tīng)到永遠是形勢一片大好。我們管理者不但要營(yíng)造一個(gè)好的溝通氛圍，更要建立一個(gè)好的溝通機制。讓我們管理者能真真實(shí)實(shí)時(shí)時(shí)刻刻的了解市場(chǎng)，知道組織內部的運營(yíng)狀況。
三、項羽同志不懂分工，不善用人。
項羽公司好像只有項羽一個(gè)人在工作，看到項羽同志起早貪黑事無(wú)大小的在不停的工作。其原因是項羽同志認為別人都干不好，只有自己才能干好，確實(shí)其工作能力也非常強，基本上把工作都能做完。但項羽公司就沒(méi)有招聘員工嗎?有，如副總經(jīng)理項伯(遠房親戚)、高級幕僚尊為老師的范增、營(yíng)銷(xiāo)總監級別的鐘離味、龍旦、周殷、司馬欣、曹咎及韓信、陳平等。因得不到發(fā)揮重用的機會(huì )，韓信與陳平兩位同志跳槽到競爭對手劉邦公司去了;司馬欣及曹咎因有恩于項羽個(gè)人而得到重用，讓他們去守戰略位置的根據地市場(chǎng)，結果丟了;項伯很早就成了劉邦公司安在公司的間諜，而營(yíng)銷(xiāo)總監周殷在z*關(guān)鍵時(shí)候跳槽到劉邦公司;真正忠誠的范增老師及鐘離味因流言蜚語(yǔ)而不信任得不到重用。項羽同志相信那些自己的親戚朋友及重用對自己有恩的人，而有才華能力的人因得不到重用而跳槽，對忠誠的人又不信任大加防范。我們今天的管理者不是仍然犯著(zhù)相同的錯誤嗎?把合適的人放到合適的崗位，善于用人。“重視人才，以人為本”不僅僅是口號，真真實(shí)實(shí)的理解人是資源，而不是成本。人力資源工作是我們一切工作的基礎，沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的團隊，就如同我們在沙灘上建樓一樣——根基不實(shí)。我們不但要建立一個(gè)“以人為本”的氛圍，更要建立的是用人機制體系。
四、項羽公司的考核機制不明確，其賞罰的依據是項羽同志的個(gè)人喜好。
韓信同志對項羽曾經(jīng)有一句非常到位的評價(jià)(至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予)，是指項羽人有功當獎時(shí)，把印刻好了留在手上都磨掉棱角，仍然舍不得獎給有功的人。在楚漢兩個(gè)公司競爭中，項羽公司的員工好像大多數都默默無(wú)聞。究其主要原因，還是項羽公司的員工沒(méi)有積極性。為何沒(méi)有積極性?其主要因素是員工拼死拼活的工作，沒(méi)有任何回報其積極性可想而知。真正有功勞、功勞大不但沒(méi)有獎勵，而那些沒(méi)有功勞的及功勞小的人。因與項羽私人感情好的，或者對項羽私人有恩反而有獎勵。在項羽公司上市獎勵時(shí)，司馬欣就因早年在項羽叔侄落魄時(shí)幫過(guò)忙而得到較大獎勵。而在項羽公司建立上市立了很大功勞的田榮、陳馀等，因平時(shí)有點(diǎn)不太聽(tīng)話(huà)及常年在外與項羽不夠親近而沒(méi)有任何獎勵。因為獎勵不公平，田榮、陳馀等人一氣之下辭職單干。反過(guò)來(lái)與項羽公司競爭，平白無(wú)故制造出更多的競爭對手。因為與田榮、陳馀等公司的競爭，而忽視了真正的競爭對手劉邦公司。項羽公司的破產(chǎn)，其田榮、陳馀等人的辭職是非常重要的轉折點(diǎn)及重要的因素。造成的根本因素是項羽公司考核不明確不公平。我們今天有多少的管理者及老板，仍然犯著(zhù)與項羽一樣的錯誤?？己藳](méi)有依據、不透明、不公平，其考核的依據就是老板的個(gè)人喜好、個(gè)人感覺(jué)。這樣的團隊有何戰斗力?員工會(huì )有何積極性?
項羽公司的破產(chǎn)，是其公司內部因素造成的，是項羽其個(gè)人性格發(fā)展的必然結果。但愿管理者們能從項羽身上吸取一些經(jīng)驗和教訓。
作為一個(gè)管理者，不一定需要自己能攻城拔寨、能征善哉。而是，需要為組織制定一個(gè)非常明確的戰略目標;需要從諫如流、善于傾聽(tīng)，營(yíng)造一個(gè)良好的溝通氛圍及溝通機制;需要有能力發(fā)現人才、使用人才，把合適的人放到合適的崗位，給人才一個(gè)施展才華的空間;需要建立透明公正的考核機制，做到賞罰分明。歷史反復證明了這些簡(jiǎn)單易懂的道理，也不停地懲罰著(zhù)那些背道而馳的管理者。
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