如何打破家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒？我們可以考慮從家庭關(guān)系、企業(yè)治理、所有權這三個(gè)維度入手，去探求家族企業(yè)情、理、利三者的平衡與交融?？梢哉f(shuō)，家庭成員間的社會(huì )關(guān)系是家族企業(yè)治理的核心。
中國有句俗話(huà)：“富不過(guò)三代”，這句話(huà)不是沒(méi)有道理，但它絕對不只是“中國特色”。在美國，家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能傳承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕農民－貴族兒子－窮孫子”的說(shuō)法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說(shuō)法。德國有三個(gè)詞“創(chuàng )造，繼承，毀滅”，都是用來(lái)代表家族企業(yè)三代人的命運。由于各種原因，中國家族企業(yè)的自然淘汰率相當高，從改革開(kāi)放至今能夠存活下來(lái)的也只占總數的20%-30%，能堅持過(guò)百年的更是寥寥無(wú)幾。
而如何打破家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒，讓家族企業(yè)實(shí)現基業(yè)長(cháng)青的夢(mèng)想？我們可以考慮從家庭關(guān)系、企業(yè)治理、所有權這三個(gè)維度入手，去探求家族企業(yè)情、理、利三者的平衡與交融。
可以說(shuō)，家庭成員間的社會(huì )關(guān)系是家族企業(yè)治理的核心。
家族關(guān)系能給企業(yè)帶來(lái)有利的一面，比如成員凝聚力強、集權的組織模式效率高、心理契約成本低、管理成本低、決策迅速、成員奉獻精神強、向心力強等等；但它可能帶來(lái)的弊端也不少：發(fā)展中公司整體利益與家族利益的沖突不可避免、管理層的感情導向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創(chuàng )新、人才發(fā)展的局限。
歸根到底，家庭與企業(yè)這兩個(gè)系統的價(jià)值取向存在著(zhù)巨大差異，這勢必給家族企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更多的挑戰，如何平衡好家庭與企業(yè)兩個(gè)系統間的關(guān)系，是其能否穩健發(fā)展的關(guān)鍵。
我們可以用三個(gè)鮮活的案例來(lái)展現，情、理、利的平衡與否對家族企業(yè)帶來(lái)的影響有多么巨大。
第一個(gè)案例，是亞洲家族企業(yè)的代表，楊協(xié)成。楊協(xié)成是由楊仁溜（景連）于1901年在福建漳州創(chuàng )辦的，經(jīng)營(yíng)醬油業(yè)。
楊仁溜共育有8個(gè)子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠(chǎng)交由年僅22歲的長(cháng)子天恩管理。由于當時(shí)中國政局動(dòng)蕩，楊家兄弟經(jīng)討論決定到新加坡發(fā)展，1937年，楊家兄弟設立了楊協(xié)成在新加坡的醬油廠(chǎng)。
隨著(zhù)楊協(xié)成各項業(yè)務(wù)的不斷成長(cháng)，楊家在1956年將楊協(xié)成醬油廠(chǎng)改為楊協(xié)成罐頭醬油廠(chǎng)有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠(chǎng)的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和長(cháng)孫至明，以及至杰各分得1份。
進(jìn)入60年代，楊協(xié)成的業(yè)務(wù)拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國，成為新加坡本地公司走向跨國經(jīng)營(yíng)的先驅。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場(chǎng)中獨占鰲頭。1971年，楊協(xié)成在馬來(lái)西亞投資建廠(chǎng)，并于1975年在馬來(lái)西亞股票交易所上市。上市公司業(yè)績(jì)表現卓著(zhù)，市場(chǎng)地位日益提升
1985年楊天恩過(guò)世后，主席的職位曾經(jīng)邀請楊天成擔任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來(lái)楊天恩之子楊至耀接受委任成為公司董事主席兼總裁。
然而，進(jìn)入90年代后，楊氏家族成員內部開(kāi)始不斷就投資決策與管理理念出現分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數形式的集體決策方式，但由于家族成員越來(lái)越多，再加上楊至耀還有叔叔輩的家族成員參與管理，帶來(lái)了決策和執行上的困難。截至1993年12月，楊協(xié)成當年的全年業(yè)績(jì)平平。1994年永泰控股有限公司提出收購楊協(xié)成，導致了楊氏家族關(guān)系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請解散楊協(xié)成控股公司。一個(gè)歷經(jīng)94年的知名華人家族企業(yè)就此瓦解。
第二個(gè)案例，是美國家族企業(yè)的代表，福特汽車(chē)。亨利•福特于1903年在美國密歇根州的迪爾伯恩成立了福特汽車(chē)公司，他所生產(chǎn)的汽車(chē)將整個(gè)世界都架在了車(chē)輪之上，推動(dòng)了制造業(yè)的發(fā)展，實(shí)現了“技術(shù)改變生活”的夢(mèng)想。
1919年，亨利•福特w*的兒子，當時(shí)還只有25歲的埃茲爾•福特被任命為新總裁，掌管這家當時(shí)價(jià)值2.5億美元的企業(yè)。盡管唯美主義的埃茲爾在新產(chǎn)品的設計和為公司長(cháng)遠發(fā)展的規劃上做出了巨大貢獻，但性格內向的他在公司的政治斗爭中始終未能占據上風(fēng)，未獲得老福特的充分信任，z*終，埃爾茲于1943年在郁郁寡歡中病逝。老亨利不得不重新接任公司總裁。
埃茲爾的軟弱和英年早逝，使老福特不得不重用和信任外人哈里•貝內特掌管公司，但哈里的篡權野心，使福特家族成員空前團結，z*終讓權力回歸福特家族的第三代亨利•福特二世手中。
亨利•福特二世上任后采取一系列改革措施，力挽狂瀾，使福特公司從戰后的衰退，在1945-1953年間得以復興。在公司成立50周年時(shí)，仍保持為美國z*大的工業(yè)企業(yè)之一。
在任期間，亨利•福特二世曾經(jīng)讓優(yōu)秀的外部管理人才甚至“空降兵”來(lái)管理公司，諸如歐內斯特里布奇、邦凱•克努森等，但z*終經(jīng)過(guò)一系列的安排和培養，家族的第四代小比爾•福特安全地接過(guò)家族的接力棒，于1999年接任公司總裁。小比爾上任后，傳承了家族銳意進(jìn)取、勇于改革的精神，將公司從投資互聯(lián)網(wǎng)的困境中拯救出來(lái)，并通過(guò)一系列改革措施，讓公司在進(jìn)入第二個(gè)百年之際，得以再次復興。
第三個(gè)案例是歐洲家族企業(yè)的代表，保時(shí)捷。世界上第一部以保時(shí)捷命名的汽車(chē)LohnerPorsche誕生于1900年，是以其設計者費迪南德•保時(shí)捷命名的，他是保時(shí)捷汽車(chē)公司的創(chuàng )立者，是一位天才的機械師。費迪南德曾擔任戴姆勒公司的技術(shù)總監，后又跳槽到梅賽德斯•奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費迪南德召集了一批設計界的一流人才，成立了保時(shí)捷設計與研究公司。
第二次世界大戰末期，為了逃避盟軍空襲，費迪南德把自己的保時(shí)捷公司遷往奧地利。同時(shí)，費迪南德的兒子費利和女兒路易斯•皮耶希也加入到公司的經(jīng)營(yíng)中。當時(shí)女兒路易斯已經(jīng)嫁給皮耶希，因此保時(shí)捷和皮耶希家族從此緊密聯(lián)系在一起，這對保時(shí)捷公司后來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。二戰結束后，費利將保時(shí)捷總部遷回德國斯圖加特，因此保時(shí)捷公司也就拆分成了兩個(gè)：一個(gè)在奧地利，是貿易公司，由路易斯掌管；另一個(gè)就是汽車(chē)公司，在德國，由費利掌管。
1951年，當76歲的費迪南德•保時(shí)捷博士逝世時(shí)，他的兒子費利•保時(shí)捷全面接過(guò)了保時(shí)捷公司的經(jīng)營(yíng)權，秉承父親的設計天賦，將公司經(jīng)營(yíng)得有聲有色，并主張將賽車(chē)的成功經(jīng)驗應用于普通車(chē)。1972年，保時(shí)捷成功轉型為股份公司。同時(shí)，費迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業(yè)業(yè)地打理著(zhù)保時(shí)捷公司的銷(xiāo)售和貿易，并經(jīng)銷(xiāo)大眾汽車(chē)，z*終將公司發(fā)展為奧地利z*大的私人貿易公司。
但當保時(shí)捷傳承到第三代時(shí)，由于費迪南德的孫子巴茨（費迪南德•亞歷山大•保時(shí)捷）、彼得•保時(shí)捷和外孫費迪南德•皮耶希等人爭奪公司權力的紛爭使家族內部陷入不可調解的矛盾，管理困境z*終導致家族人員全部退出公司的經(jīng)營(yíng)和管理，只擁有董事的權利，保留對公司高層管理人員的決定權。而來(lái)自家族外的職業(yè)經(jīng)理人彼得•舒茨和偉德萊茵•偉爾德金等讓保時(shí)捷這個(gè)家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。
從這三個(gè)案例的比較中，我們不難發(fā)現，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人數越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。“企業(yè)任職的同代家族董事成員z*少化”可能一定程度上會(huì )妨礙有能力的家庭成員在企業(yè)中發(fā)揮應有的作用，但這種結果與保時(shí)捷的全員引退和楊協(xié)成的兄弟反目、花落別家相比還是更好些。雖然多位家族成員處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心也許不總會(huì )發(fā)生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。
事實(shí)上，只要不使家族成員進(jìn)入區域七的經(jīng)營(yíng)核心，有能力的家族成員還是可以在區域六的企業(yè)非核心職位發(fā)揮相當大的作用；像保時(shí)捷二代“分封諸侯”式將企業(yè)分割開(kāi)來(lái)，使有能力的家族成員獨立經(jīng)營(yíng)一份產(chǎn)業(yè)，也是一個(gè)不錯的選擇?？偨Y無(wú)數家族企業(yè)的興衰歷程，在核心的七區，家庭成員越多，矛盾越大。而情與利相融的四區，則可以保持家族控股、維系平衡的家庭關(guān)系和凝聚力，是家族企業(yè)平穩發(fā)展的基礎。而在利與理之間的五區，把握控制與治理之間的學(xué)問(wèn)，讓關(guān)鍵員工持股是家族企業(yè)走向專(zhuān)業(yè)化管理、平衡情、理的關(guān)鍵力量。
如果說(shuō)，企業(yè)第一代掌舵者可以以家庭情理為動(dòng)力治理企業(yè)，那么第二代就應該淡化情理，建立專(zhuān)業(yè)管理，而進(jìn)入第三代掌權者，則必須超越家族情理，以專(zhuān)業(yè)管理為本，企業(yè)治理為重。未來(lái)10到20年將是中國民間財富從第一代創(chuàng )業(yè)者轉向第二代的高峰期，傳承問(wèn)題勢必是一大挑戰。復雜的傳承過(guò)程需要有序的計劃和控制，包括傳承的計劃、所有權的分配和職業(yè)經(jīng)理人的使用等，每一個(gè)環(huán)節都影響著(zhù)代際傳承的成敗。而對繼承人進(jìn)行有計劃的培養和教育被普遍認為是有效的家族企業(yè)傳承的z*重要因素之一。
中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展勢必帶出一批世界級的企業(yè)，除了國營(yíng)企業(yè)憑著(zhù)資源優(yōu)勢和規模優(yōu)勢，在世界舞臺上開(kāi)始嶄露頭角外，家族企業(yè)也力爭上游，其敏銳的觸角也已經(jīng)伸向四面八方，中國家族企業(yè)能否趁勢而飛，乘風(fēng)破浪，一代傳一代，破解華人家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒，還有待時(shí)間的考驗。
網(wǎng)友評論
條評論
最新評論