對于業(yè)績(jì)一直不錯的麥當勞來(lái)說(shuō)，它下一個(gè)任務(wù)莫過(guò)于將“全天候”業(yè)績(jì)提升到極致，這個(gè)目標正在通過(guò)新型飲料的加入來(lái)實(shí)現。

　　早在2007年3月4日，麥當勞公司在旗下各個(gè)美國餐廳推出作為漢堡包產(chǎn)品的補充品的冰咖啡等眾多飲料品種，以此作為爭取其在一整天都有吸引消費者到麥當勞店里的理由。

　　“24小時(shí)”為何而來(lái)?

　　一年前，為了推動(dòng)公司的早餐業(yè)務(wù)，麥當勞在美國的13700家門(mén)店中推出了一款價(jià)格較高的經(jīng)典咖啡。這種全新經(jīng)典咖啡系列不同于以往簡(jiǎn)單的餐廳普通咖啡，共設有摩卡、卡布其諾等六種口味，且杯子也有改良，更方便外帶。因此，美國麥當勞餐廳的咖啡消費量增長(cháng)了15%.

　　誠如美國《消費者報告》的調查顯示，麥當勞在美國出售的咖啡口味超過(guò)了老牌咖啡連鎖巨頭星巴克的同類(lèi)產(chǎn)品。同時(shí)，麥當勞在q*進(jìn)行的促進(jìn)業(yè)績(jì)所采取的舉措收效不錯，其中24小時(shí)營(yíng)業(yè)店的拉動(dòng)作用更是發(fā)揮得淋漓盡致。就中國而言，僅在德國世界杯期間，北京、上海、廣州的麥當勞24小時(shí)營(yíng)業(yè)店，搖身變?yōu)榍蛎缘耐ㄏ驁?chǎng)。其營(yíng)業(yè)額是平時(shí)利潤的2%.

　　其實(shí)，早在從2003年起，麥當勞就計劃實(shí)現早餐的全天候供應，以及在三餐之間和深夜提供各種小吃和點(diǎn)心。麥當勞q*90%以上的連鎖店延長(cháng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間，更有近40%的連鎖店為全天24小時(shí)營(yíng)業(yè)。在許多營(yíng)業(yè)點(diǎn)，麥當勞的早餐供應長(cháng)達7個(gè)小時(shí)，大大突破了以往的限制。同時(shí)利潤額也隨之不斷上漲，因此，麥當勞對“全天候”服務(wù)情有獨鐘。

　　還有另外一個(gè)重要因素，就是麥當勞需要趕超老對手肯德基。以中國為例，在進(jìn)入大陸市場(chǎng)后，麥、肯兩家先是爭先恐后地的“暗戰”就從沒(méi)停歇過(guò)。

　　在中國大陸，麥當勞在開(kāi)店速度、數量上遠遠不及肯德基，為了拉動(dòng)業(yè)績(jì)，拉近與對手的距離，繼“得來(lái)速汽車(chē)餐廳”后，麥當勞又把寶押在了“24小時(shí)營(yíng)業(yè)店”上，希望通過(guò)延長(cháng)營(yíng)業(yè)時(shí)間來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售。其實(shí)，這也是在對手的重壓下必須做出的改變。2005年，百勝集團的在華利潤率為19%，而麥當勞在華利潤率只有10%至11%，此外，目前百勝集團已經(jīng)在國內開(kāi)了1500多家餐廳，麥當勞至今只有735家餐廳，而肯德基現在仍舊以平均一天一家的速度瘋狂開(kāi)店。這種或許也是麥當勞開(kāi)發(fā)“全天候服務(wù)”的又一大主因。

　　麥當勞的早餐，包括mcgriddles、三明治、精選咖啡在內的產(chǎn)品為麥當勞在北美的復興立下過(guò)汗馬功勞。在過(guò)去的兩到三年中，早餐產(chǎn)品相對于另外兩餐業(yè)績(jì)z*佳，且前景依舊看好。

　　全天候的營(yíng)業(yè)規劃反映了麥當勞經(jīng)營(yíng)策略的轉變，即從擴大營(yíng)業(yè)點(diǎn)轉向加強食品的研究開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣、餐廳的設計以及電視、空調配備的改進(jìn)等。而麥當勞策略的轉變正好適應了現代人的生活節奏和用餐習慣，盡管受到來(lái)自星巴克、溫迪的激烈競爭，麥當勞仍穩居q*第一快餐連鎖的位置，通過(guò)延長(cháng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，搶占人們一日三餐之間的消費市場(chǎng)，麥當勞穩住了q*快餐業(yè)第一巨頭的地位。

　　從關(guān)鍵開(kāi)始

　　麥當勞雖然改變?yōu)?4小時(shí)營(yíng)業(yè)的營(yíng)運型態(tài)，但既有的流程及服務(wù)質(zhì)量卻不能因此而打折扣。

　　麥當勞制定了一套嚴格的質(zhì)量標準。例如，要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，不能含有內臟等下水貨，脂肪含量也不得超過(guò)19%，牛肉絞碎后，一律按規定做成直徑為98.5毫米、厚為5.65毫米、重為47.32克的肉餅。馬鈴薯要貯存一定時(shí)間，以調整其淀粉糖的含量，并使用可以調溫的炸鍋來(lái)炸不同含水量的馬鈴薯。麥當勞的食品達到了標準化，做到了無(wú)論國內還是國外，所有分店的食品質(zhì)量和配料都一樣。公司還規定了各種操作規程和細節。

　　如“煎漢堡包必須翻動(dòng)，切勿拋轉”，等等。在保證質(zhì)量的同時(shí)，還竭盡全力以求“快”——要在50秒鐘內制出一份牛肉餅、一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘及法式薯條炸好后7分鐘內若賣(mài)不掉的話(huà)就必須扔掉，并不是因為食品腐爛或食品缺陷，而是麥當勞的經(jīng)營(yíng)方針是堅持不賣(mài)味道差的東西，所以時(shí)限一過(guò)，就馬上舍棄不賣(mài)。

　　另外，麥當勞原本需要10分鐘才能完成打烊與結帳作業(yè)，不能因為店里要處理當日打烊結帳作業(yè)，而讓客人因此空等10分鐘。于是，要達成餐廳24小時(shí)不打烊的任務(wù)，關(guān)鍵在于pos(端點(diǎn)銷(xiāo)售系統)系統必須要能夠在1分鐘內快速打烊。因為，pos系統是餐飲連鎖業(yè)者的核心系統，這種系統的運轉好壞關(guān)系到能否使餐廳全天候推出的這些食品成為可能。

　　例如，晚上11點(diǎn)50分開(kāi)始結帳作業(yè)。當所有pos機臺批次進(jìn)行系統打烊、結帳時(shí)，若已經(jīng)在11點(diǎn)55分完成結帳的柜臺，在11點(diǎn)56分就有客人上門(mén)消費，則該算是當天的業(yè)績(jì)，或是隔天的業(yè)績(jì)?因為該pos機臺已經(jīng)完成前一天的結帳，按理來(lái)說(shuō)，應該是算在結帳后一天的業(yè)績(jì)。

　　麥當勞的系統會(huì )計算每小時(shí)來(lái)客數與每小時(shí)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)等指標，因而業(yè)績(jì)銷(xiāo)售所屬日期與時(shí)段就相當重要，否則計算相關(guān)業(yè)績(jì)分析就會(huì )造成誤差。再加上，麥當勞每家店起碼都有3至10臺不等的pos機臺，與一般超商只有兩臺pos機、而可在短時(shí)間內結算當日業(yè)績(jì)相比，情況大不相同。

　　若晚上夜班人手不足，又要兼顧客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，則可能無(wú)法讓每臺pos機都在10分鐘內完成打烊與結帳作業(yè)。因此，麥當勞的打烊、結帳作業(yè)流程就拆解成關(guān)帳和結算2個(gè)階段。

　　第一，前臺pos機設計了一個(gè)快速打烊鍵，柜臺服務(wù)人員只需要按一下，pos系統就會(huì )自動(dòng)執行關(guān)帳，并且在1分鐘內完成作業(yè)，一旦完成后，系統就會(huì )重新開(kāi)啟，馬上提供正常的交易服務(wù)。第二，當前臺pos機完成關(guān)帳后，就由后臺的結算系統接續結帳程序，處理數據回傳與業(yè)績(jì)統計等作業(yè)。等整套pos系統更新后，服務(wù)人員只需要依照指示進(jìn)行操作即可。

　　成本有點(diǎn)高

　　麥當勞的全天候模式在國外受到了市場(chǎng)認可，在中國市場(chǎng)前景如何呢?一些業(yè)內人士認為，就夜間消費情況來(lái)看，“24小時(shí)營(yíng)業(yè)”的確能滿(mǎn)足都市少數人群的需求，但在填補夜間人力、店內設施消耗等成本方面無(wú)疑會(huì )帶來(lái)一定的困難。

　　事實(shí)上，在麥當勞夜間來(lái)就餐的消費者并不多，占不到白天客流量的1成。餐廳工作人員介紹說(shuō)，24小時(shí)餐廳夜間至少要有3至4名員工，而從經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，有時(shí)消費者還不如工作人員多。

　　對于麥當勞的“全天候”模式，中式快餐真功夫營(yíng)銷(xiāo)中心總監謝逸飛的看法是，“24小時(shí)”服務(wù)可以滿(mǎn)足部分客戶(hù)的需求，但這種方式對快餐行業(yè)來(lái)說(shuō)將面臨成本、產(chǎn)品線(xiàn)等壓力;一直堅持“24小時(shí)”服務(wù)的永和大王也表示，目前永和大王的夜間營(yíng)業(yè)只有20%為堂餐，多數為外賣(mài)，人力成本更大，“24小時(shí)”虧本的那部分只能靠白天的營(yíng)業(yè)額補回來(lái)。

　　的確，經(jīng)營(yíng)一家24小時(shí)營(yíng)業(yè)的餐廳不容易，前半夜生意z*賺錢(qián)，如果前半夜沒(méi)客源，肯定虧本。從經(jīng)營(yíng)效果來(lái)看，凌晨3點(diǎn)至5點(diǎn)是生意z*清淡的時(shí)段。除此之外，光靠平常日子，干夜間餐飲肯定沒(méi)戲，非要等到節假日才有收益。雖說(shuō)時(shí)下餐飲市場(chǎng)已出現了“夜貓”一族，但目前夜宵市場(chǎng)仍屬艱難時(shí)期，單就中國要想干好并不容易。而且目前國內24小時(shí)便利店尚處于艱難運營(yíng)的初級階段，24小時(shí)的餐廳運營(yíng)恐怕更不好維持。

　　24小時(shí)營(yíng)業(yè)一直是麥當勞在美國本土的“保留節目”，但美國的運營(yíng)方式要想在中國市場(chǎng)上成功，還需要有對市場(chǎng)的一個(gè)培養過(guò)程，所以不管是麥當勞還是肯德基，想要推出24小時(shí)店，都要經(jīng)歷一段市場(chǎng)的檢驗期。

　　其實(shí)，24小時(shí)營(yíng)業(yè)是否可行，關(guān)鍵看經(jīng)營(yíng)者有沒(méi)有抓住晚間的消費群體。比如，晚上朋友聚會(huì )，都是以玩為主，以吃為輔，希望有相對舒適的環(huán)境、實(shí)惠的價(jià)格、特色的口味，這明顯不同于中午吃工作餐，因此餛飩、火燒等速食店的晚間生意會(huì )受到影響。另外，考慮到夜晚這個(gè)時(shí)間，很多人已在家吃過(guò)晚飯，逛到此時(shí)只需填一下肚子，大、中型酒店顯然又不是s*選。

　　餐飲定位很關(guān)鍵，夜間餐飲如果沒(méi)有更人性化的措施，發(fā)展將很艱難。對于餐飲行業(yè)而言，24小時(shí)是一個(gè)相當不錯的賣(mài)點(diǎn)，在中國各地的通宵餐飲市場(chǎng)還是很有潛力的。同時(shí)，這塊市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，與當地的經(jīng)濟發(fā)展和人們的消費習慣有著(zhù)密切的關(guān)系，娛樂(lè )業(yè)發(fā)展得好的區域，通宵飲食自然紅火。

　　麥當勞作為國際餐飲巨頭，在市民中的影響力十分可觀(guān)，只要麥當勞通宵營(yíng)業(yè)能生存下來(lái)，并在消費者心中形成“半夜街上都有東西吃”的概念，將會(huì )帶動(dòng)更多的餐飲企業(yè)加入到這一市場(chǎng)中來(lái)。

　　盡管目前麥當勞24小時(shí)營(yíng)業(yè)的市場(chǎng)狀況不佳，但很多業(yè)內人士認為，麥當勞此舉將給目前市場(chǎng)上的中餐館的夜間經(jīng)營(yíng)帶來(lái)壓力。

　　在一些人看來(lái)，中式快餐與洋快餐全無(wú)可比的意義。但事實(shí)并非如此。麥當勞在中國引入的“24小時(shí)概念”，一直是麥當勞在美國以及日本市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額的一項重要來(lái)源。與洋快餐相比，中式快餐自有其優(yōu)勢所在：口味z*符合中國人的飲食習慣且價(jià)格相對較低。

　　但是，中式快餐在管理和服務(wù)上還與西式快餐存在著(zhù)一定的差距。當越來(lái)越多的洋快餐欲來(lái)分羹，中式快餐若不提高先進(jìn)化的管理、增進(jìn)優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)，其生存的空間可能會(huì )受到更大的擠壓。中餐的業(yè)內人士也一直強調，中餐很難實(shí)行統一的標準化。但它一旦以快餐的形式出現，一切都應以“規矩”為準則。因此，若與麥當勞相比，眾多中式快餐在服務(wù)和管理上的缺失，不單單只用一個(gè)“好口味”來(lái)掩飾那么簡(jiǎn)單。