【中國制冷網(wǎng)】作為傳統制造企業(yè)自建渠道的典范，格力電器今天所面對的內部競爭失序、與經(jīng)銷(xiāo)商如何均衡分利等一系列問(wèn)題，可能是所有自建渠道者都將面臨的考驗，包括雷士照明。只有針對這些問(wèn)題及早進(jìn)行創(chuàng )新，補齊短板，企業(yè)才能保持持久的生命力。

    作為國內空調的龍頭企業(yè)，格力電器在空調銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率上連續14年雄踞榜s*，2006、2007年總收入規模分別以263.34億元和380.19億元超越美的電器和青島海爾。而且，格力電器的盈利能力更為穩健，近3年凈資產(chǎn)收益率高達20%以上（表1）。研究發(fā)現，格力電器表現領(lǐng)先的根本原因在于：依托品牌強勢，通過(guò)股份制區域經(jīng)銷(xiāo)模式，低成本快速搭建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，并在對渠道的強勢控制基礎上，實(shí)現“類(lèi)金融”經(jīng)營(yíng)。

格力類(lèi)金融模式（中國制冷網(wǎng)配圖）

    品牌驅動(dòng)，低成本快速搭建渠道

    格力空調是國內空調行業(yè)w*榮獲“世界m*”的產(chǎn)品，“好空調，格力造”的品牌形象深入人心。

    2004年，國美宣布全線(xiàn)清理格力產(chǎn)品后，格力電器開(kāi)始全面自建營(yíng)銷(xiāo)渠道，與各省市的大經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合出資成立股份制區域銷(xiāo)售公司，由銷(xiāo)售公司負責市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和維護，形成以專(zhuān)賣(mài)店為主要終端的銷(xiāo)售體系（圖1）。

格力空調銷(xiāo)售模式（中國制冷網(wǎng)配圖）

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    “股份制區域經(jīng)銷(xiāo)模式”幫助格力電器低成本搭建了營(yíng)銷(xiāo)渠道，且以資本為紐帶把公司和經(jīng)銷(xiāo)商的利益捆綁在一起，不會(huì )對原有的渠道直接產(chǎn)生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會(huì )在當地建立公司庫房，借用經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售渠道快速打開(kāi)市場(chǎng)，降低拓展成本、運輸成本以及其他經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)，公司給予經(jīng)銷(xiāo)商一定額度的返利，隨著(zhù)業(yè)績(jì)浮動(dòng)并保證及時(shí)兌現。這樣，格力和經(jīng)銷(xiāo)商各司其職，銷(xiāo)售成本得以部分轉嫁至經(jīng)銷(xiāo)商身上。格力營(yíng)銷(xiāo)模式的低成本擴張在銷(xiāo)售人員方面表現相當明顯，2007年末，格力銷(xiāo)售人員僅457人，僅為美的4154人的約1/9。目前格力電器在q*范圍內建立了10000家專(zhuān)賣(mài)店，其中國內7000家，國外3000家。

    依托品牌強勢以及營(yíng)銷(xiāo)策略上的安排，格力電器對渠道保持了強有力的控制，不僅可以通過(guò)選擇經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)控制渠道建設的進(jìn)度和力度，還可以控制產(chǎn)品的終端銷(xiāo)售價(jià)格，保持渠道的穩定。2007年4月，由核心經(jīng)銷(xiāo)商合資注冊成立的河北京海擔保投資有限公司受讓格力集團持有的格力電器10%的股份，進(jìn)一步強化了公司與經(jīng)銷(xiāo)商的紐帶關(guān)系。

    渠道控制，實(shí)現“類(lèi)金融”經(jīng)營(yíng)

    “類(lèi)金融”經(jīng)營(yíng)是格力模式中的另一環(huán)節，是其財務(wù)表現優(yōu)異的重要因素。財報顯示，格力電器資產(chǎn)負債率長(cháng)期維持在75-80%之間，遠高于同期青島海爾的10-40%和美的電器的60-70%。但是，與二者的財務(wù)費用與杠桿率呈線(xiàn)性相關(guān)不同的是，格力電器的財務(wù)費用基本為負數（表2）。

格力電器的財務(wù)費用基本為負數（中國制冷網(wǎng)配圖）

    究其原因，系三家公司的負債結構差異所致。分析顯示，格力電器的負債結構中，應付賬款、應付票據、預收賬款和其他流動(dòng)負債等無(wú)息負債占據了負債總額的100%，包括短期借款和長(cháng)期借款在內的有息負債比例遠低于美的電器和青島海爾（表3）。

家公司的負債結構差異表（中國制冷網(wǎng)配圖）

    這得益于格力電器對渠道的控制力。依靠經(jīng)銷(xiāo)商先付貨款后提貨形成的預收賬款，以及向供貨商延期支付形成的應付票據和應付賬款，格力電器將現金流z*大限度地回流到公司。以2007年報數據為例，其占用上下游資金與墊付給上下游資金相抵后，格力電器在2007年12月31日時(shí)點(diǎn)上無(wú)償占用資金高達59.21億元。

    “類(lèi)金融”大大降低了格力電器的資金成本。數據顯示，格力電器的財務(wù)費用對盈利的貢獻多為正數。為了提高浮存現金的使用效果，格力電器參與發(fā)起設立并逐步控股了格力財務(wù)公司。該公司s*先承擔的是內部銀行的角色，是集團內部資金往來(lái)平臺；同時(shí)，格力電器通過(guò)這一平臺向經(jīng)銷(xiāo)商或消費發(fā)放信貸支持，以促進(jìn)終端產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

    模式遭遇挑戰

    但是，z*近頻頻爆出的事端，如卷款潛逃事件、巨額庫存風(fēng)波，讓看似完美的格力模式遭遇挑戰。

    渠道規范性不足導致內部競爭失序和渠道假冒是格力模式遭遇挑戰的直觀(guān)表象。目前，格力電器國內專(zhuān)賣(mài)店數量高達7000多家，渠道鏈條過(guò)長(cháng)，監管容易失控。經(jīng)銷(xiāo)商為了增加銷(xiāo)量，在發(fā)展專(zhuān)賣(mài)店時(shí)往往忽視區域分布的合理性，致使特定區域內專(zhuān)賣(mài)店數量過(guò)多，加劇了內部競爭?！艾F在我們面臨的問(wèn)題不是和國美、蘇寧競爭，而是自己和自己的專(zhuān)賣(mài)店搶客競爭”。同時(shí)，由于產(chǎn)品熱銷(xiāo)而監管不嚴，致使非專(zhuān)賣(mài)店打出專(zhuān)賣(mài)店的招牌欺騙消費者，給格力電器的市場(chǎng)形象造成較大的負面影響。

    深層次挑戰是強勢地位下的政策安排，使格力電器與經(jīng)銷(xiāo)商難以實(shí)現長(cháng)期共贏(yíng)，不利于渠道的穩定?！跋雀犊詈蟀l(fā)貨”、“淡季返利”、“廢除年底退貨”等政策，實(shí)質(zhì)上是將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險轉移到經(jīng)銷(xiāo)商身上?？照{是季節性較強的家電產(chǎn)品，如果經(jīng)銷(xiāo)商對市場(chǎng)銷(xiāo)售情況出現誤判，結果將是自己承擔庫存增加和資金緊繃的后果。而“類(lèi)金融”經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)際上是將利潤從經(jīng)銷(xiāo)商“虹吸”回公司，加大了經(jīng)銷(xiāo)商的資金成本和壓力。

    另外，渠道空心化是格力模式的中長(cháng)期挑戰。2005-2007年是格力電器銷(xiāo)售井噴式增長(cháng)期，但是銷(xiāo)售額度很大程度上是由二三級城市貢獻，而在一線(xiàn)城市則出現“空心化”現象，特別是國美、蘇寧家電大賣(mài)場(chǎng)勢力強大的城市，格力空調已經(jīng)淪為二線(xiàn)品牌，不僅落后于海爾和美的，甚至落后于志高、TCL與格蘭仕等。業(yè)內人士指出，格力的渠道模式在家電大賣(mài)場(chǎng)不夠強大的情況下很有效，但隨著(zhù)美蘇雙雄對二、三線(xiàn)城市大舉滲透，格力空調的渠道危機在步步加深。為了防止空心化，格力電器已經(jīng)開(kāi)始和國美在廣州、北京等地悄然合作，以探索一種符合雙方利益的合作模式。不過(guò)，新的合作模式要做到不損害原有渠道的利益，不遭到各大區銷(xiāo)售公司的抵制，卻并非易事。

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