【中國制冷網(wǎng)】眾誠眾享創(chuàng )始人羅輝林指出，由于生鮮產(chǎn)品的季節性，導致冷鏈物流出現了夏擴冬縮的現象，企業(yè)需要建立一種共享/眾包的模式，同時(shí)控制一部分訂單，實(shí)現不同時(shí)期人員和業(yè)務(wù)的可持續化。

　　其表示，冷鏈物流無(wú)法在全年中持續經(jīng)營(yíng)，是因為生鮮產(chǎn)品和溫度具有季節性，生鮮電商在夏季對冷鏈需求旺盛，而冬季則選擇普通物流。在這個(gè)過(guò)程中冷鏈物流企業(yè)只能通過(guò)裁員等方式應對。至于如何處理這種困境，羅輝林認為，冷鏈企業(yè)需要采用共享/眾包的模式，將成本降低至普通快遞的水平，提高服務(wù)質(zhì)量，以獲得淡季的訂單。此外控制一部分訂單，以形成員工和業(yè)務(wù)的可持續化。

　　羅輝林，眾誠眾享創(chuàng )始人，京東前O2O物流規劃總監，O2O業(yè)內資深專(zhuān)家。曾設計規劃并推動(dòng)運營(yíng)京東O2O物流產(chǎn)品“京東眾包”。

　　億邦動(dòng)力網(wǎng)整理羅輝林的自述如下：

　　冷鏈宅配物流的現狀

　　兩個(gè)冰袋、一個(gè)泡沫箱，然后外套一個(gè)紙箱，這就是當前生鮮宅配的全套保溫設備。當然稍微豪華一點(diǎn)，也有上大保溫箱進(jìn)行“群租”。配送的時(shí)候大部分是“冷普”混裝，配送員按照自己的線(xiàn)路安排配送。實(shí)在聯(lián)系不到收貨方，也只能回退到站點(diǎn)，要么下批送要么明天再送，商品焉能不壞？

　　但是，這并非完全是冷鏈物流的責任。因為有商流才有物流，上游生鮮電商所產(chǎn)生的商流不穩定導致下游的物流無(wú)法形成持續，并且不能進(jìn)行優(yōu)化和迭代，只能在工具上做一些簡(jiǎn)單的改進(jìn)，這種問(wèn)題的根源與生鮮的季節性相關(guān)。

　　生鮮季節性帶給冷鏈物流的難題

　　生鮮天然就是有季節性的，主要體現在兩個(gè)方面：

　　s*先是種植和收獲的季節性。春播秋收冬藏這是由老天決定的，雖然現在可以通過(guò)種植技術(shù)和冷凍、冷藏技術(shù)延長(cháng)采收和貯藏供應，但是采收供應的季節性依然存在。

　　其次是溫度的季節性，在一年四季中，夏天高溫37、8度，生鮮必須做冷鏈溫控，到了每年6、7月份，各生鮮電商的企業(yè)就四處找生鮮冷鏈物流；但是到了9、10月份，冷鏈宅配物流企業(yè)的業(yè)務(wù)量就開(kāi)始急劇下降。因為天冷了，生鮮商品不需要冷鏈措施，否則就成本太高。

　　綜合上面的兩個(gè)因素，生鮮電商對于生鮮冷鏈物流的業(yè)務(wù)需求就會(huì )形成如下圖：

　　圖片截自微信公眾號“本質(zhì)說(shuō)”

　　在每年的7月和8月份就是生鮮業(yè)務(wù)對冷鏈物流服務(wù)需求的z*高峰，而9月、10月因為是“鮮收”的高峰，比如大閘蟹等。所以盡管這個(gè)時(shí)候，天氣已經(jīng)開(kāi)始普遍轉涼，但是生鮮的冷鏈需求還是有的。到了11月份天氣轉涼，各企業(yè)基于成本的考量，都紛紛把生鮮產(chǎn)品改用“普件”方式進(jìn)行配送，因此生鮮的訂單量急劇下滑。在低谷運行需要一直持續到次年5月份，只有到了6月份，隨著(zhù)天氣開(kāi)始變熱業(yè)務(wù)量才會(huì )好轉。當然，是不是高峰和低谷的差異就一定這么大，具體的數據各冷鏈宅配物流公司才有深刻的體會(huì )。

　　z*終苦逼的只能是冷鏈物流公司

　　在高峰的時(shí)候，需要雇傭大量的操作人員，而在波谷的時(shí)候，如果沒(méi)有別人的業(yè)務(wù)跟上，這些人員就必要裁減，而物流設備只能閑置。年初投入了幾千萬(wàn)，搭好了班子、建好了站點(diǎn)，招募好了人員。從5月份開(kāi)始各生鮮電商開(kāi)始找冷鏈物流服務(wù)。冷鏈物流公司的業(yè)務(wù)每天節節升高、欣欣向榮。于是繼續招人、擴建站點(diǎn)。忙乎了一個(gè)季度，無(wú)論人數還是業(yè)務(wù)量都到了z*高峰。但是天一開(kāi)始涼，生鮮電商就將大量的業(yè)務(wù)開(kāi)始移交給普貨快遞物流公司，冷鏈物流公司的業(yè)務(wù)量就開(kāi)始下滑，不得已只能裁剪一線(xiàn)操作員工。中國當前的物流服務(wù)還完全是人海戰術(shù)，能處理的業(yè)務(wù)量和員工人數成正比。

　　如果冷鏈公司能熬幾年，就會(huì )形成高峰時(shí)間招人，低谷的時(shí)候裁人。這樣的業(yè)務(wù)模式除了“人效”提升不起來(lái)之外，更重要的物流服務(wù)質(zhì)量無(wú)法優(yōu)化提升。每年上半年培養了大量的新人，下半年又不得不開(kāi)除掉。雖然冷鏈物流公司可能在6月份到10月份的業(yè)績(jì)很好，毛利很高，但是從11月份到來(lái)年5月份差不多只能干熬。因為商業(yè)運作z*忌諱波谷和波峰的冷熱相差太大，無(wú)法形成有效的業(yè)務(wù)連續和持續。

　　從2012年以來(lái)，前赴后繼的冷鏈物流公司比比皆是，但是還沒(méi)有一個(gè)公司真正的走出來(lái)，包括順豐優(yōu)選的冷鏈物流體系。到現在社會(huì )大部分的生鮮配送走的還是普件體系，用“快”來(lái)彌補。

　　如何才能建立冷鏈物流服務(wù)體系？

　　強行要求生鮮電商把訂單全年都給冷鏈物流公司是不現實(shí)的，即使雙方可以簽約一年的業(yè)務(wù)合同。正確的做法是：冷鏈物流公司能通過(guò)自己的操作和方法把成本降低到和“普貨快遞”基本差不多，或者只是高出一點(diǎn)點(diǎn)，而且服務(wù)質(zhì)量要不斷的提升，否則很難在峰谷季節獲得生鮮電商的訂單。要想實(shí)現這個(gè)目標就需要采用“共享/眾包”的概念模式，其原因在于：

　　1.自建自控在成本上不可能做到；用共享/眾包可以使用別人的邊際成本；

　　2.自建自控沒(méi)有業(yè)務(wù)彈性，無(wú)法應對峰谷和峰值；而共享/眾包的彈性大；

　　3.共享/眾包可以解決人和設備分離的問(wèn)題，在冷鏈高峰時(shí)期，車(chē)輛加上冷鏈設備就是冷鏈宅配；在波谷時(shí)期，收起冷鏈設備就是普貨配送。形成人的可持續化。

　　當然z*重要的還是需要能控制一部分訂單，否則形成業(yè)務(wù)的可持續化依然很難。