【中國制冷網(wǎng)】9月10日，被傳倒閉兩個(gè)月之久的許鮮又悄悄恢復了線(xiàn)上的部分業(yè)務(wù)。

　　兩個(gè)月前，這家備受矚目的生鮮電商曾一度陷入差點(diǎn)倒閉的窘境。不僅系統癱瘓、門(mén)店倒閉，連公司總部都是一派人去樓空的慘淡景象。

　　據界面創(chuàng )業(yè)統計，整個(gè)2016年，生鮮電商企業(yè)宣告破產(chǎn)倒閉就有14家，而許鮮的整改也被很多業(yè)內人士看做是生鮮電商即將遭遇洗牌的節點(diǎn)。

　　一直以來(lái)，外界對生鮮電商的印象都是造血能力差，脫離資本便難以存活。事實(shí)上，不能說(shuō)這門(mén)生意完全無(wú)法造血，只能說(shuō)受制于條件有限的冷鏈物流基礎設施和生鮮產(chǎn)品本身的高損耗率，生鮮電商不得不在本來(lái)就低的利潤率里減掉物流成本和商品損耗，這樣一來(lái)，賬面能夠實(shí)現打平已經(jīng)很不容易。

　　據此前媒體報道，4000多家生鮮電商入局者中，僅有4%實(shí)現賬面持平，其中有88%都在虧損，z*終只有1%實(shí)現了盈利。

　　誰(shuí)都知道生鮮行業(yè)是一塊巨大的蛋糕，但真想從中分到一塊卻并不容易，解決盈利也成了擺在創(chuàng )業(yè)者面前的頭號難題。

　　以下是每日優(yōu)鮮COO孫原的口述，小編略加編輯。

　　前置倉破題

　　我們都知道生鮮這個(gè)品類(lèi)的客單價(jià)和毛利率其實(shí)不算太高，這就意味著(zhù)這個(gè)品類(lèi)本身其實(shí)是承擔不起太高的配送成本的。但現實(shí)是，普通的物流現在已經(jīng)能降到5塊錢(qián)一單，但生鮮配送需要冷鏈，如果從中心倉發(fā)貨，同城平均30公里，跨城得100公里以上，這樣每單的成本大概在30塊錢(qián)。

　　我們的團隊在這個(gè)問(wèn)題上多想了一些：冷鏈物流的成本是30塊錢(qián)，簡(jiǎn)單等于5塊錢(qián)物流成本加上25塊錢(qián)的冷鏈成本，若要降低總成本，那就得在冷鏈上破題。

　　當你把問(wèn)題的解決點(diǎn)放到冷鏈上的時(shí)候，其他品類(lèi)沉淀的經(jīng)驗根本不好使，因為那都是基于5塊錢(qián)物流成本能搞好的事情。

　　所以我們采用了不同的方式，把一級中心倉的模式改成了二級架構，在中心倉以外多加了一道前置倉，相當于把一個(gè)集約化配送的冷庫修到了用戶(hù)家門(mén)口。

　　這樣做的好處有很多，s*先它能保持配送速度，前置倉一般覆蓋半徑3公里的區域，這樣就能做到2小時(shí)內送達。

　　第二點(diǎn)，我們相當于是把物流也切割成了兩端，前面的99公里是冷藏車(chē)將生鮮從大區倉庫運送到前置倉，這相當于是一個(gè)TO B的冷鏈配送，成本相對可控。z*后的一公里則和外賣(mài)一樣，只要一個(gè)塑料袋，配送小哥就把生鮮給你拎到家。

　　這個(gè)模式打掉了TO C配送中冰袋、保溫箱等不能重復利用、無(wú)法攤銷(xiāo)的成本，雖然短期看物流成本略微提高了，但我們其實(shí)是用一定的固定成本大幅度打掉可變成本，使總成本更加容易計算也更易控制。這樣做的實(shí)際結果是，長(cháng)期運營(yíng)下來(lái)，我們的物流成本縮減到一般生鮮電商的三分之一以?xún)取，F在每單的物流成本大概在12到15塊之間。

　　前置供應鏈意味著(zhù)庫存是分布式的，跟中心倉相比，z*大的難點(diǎn)在于，怎么提高商品SKU的準確性。假設中心倉做1000款商品的備貨，只要預測明天賣(mài)多少，庫存備足了就不會(huì )缺貨。但是對于我們來(lái)說(shuō)，管理的商品數量是SKU乘以前置倉數量，也就是要對近幾十萬(wàn)個(gè)數字分別準確預測。

　　所以從第一天開(kāi)始，我們就堅持系統算法。系統要去算很多關(guān)聯(lián)的系數，比如天氣、促銷(xiāo)對商品的影響，時(shí)間對于不同商圈的銷(xiāo)售影響等。每天用算法計算出來(lái)每個(gè)前置倉的補貨值，嚴格執行，不做人工干擾。堅持了足夠長(cháng)的時(shí)間之后，我們的缺貨率和滯銷(xiāo)率得到了有效控制。

　　而在前置倉的選址上，我們s*先是根據訂單密度選擇建立前置倉的商圈和社區，覆蓋周邊半徑三公里。在前置倉具體位置的選擇上，總體原則是“便宜”，會(huì )選擇商圈和社區中的“偏僻物業(yè)”。

　　盈利公式

　　偏僻物業(yè)z*大的好處是土地成本低。

　　我們在z*初計算成本結構的時(shí)候對標了便利店的模式，傳統便利店的商品毛利大概在30%-40%之間，房租和人工則會(huì )控制在總營(yíng)收的30%左右，所以z*后便利店的純利潤大概是在5%這個(gè)數字。

　　我們的商品毛利和人工成本都是和便利店相當的，但在空間成本方面，倉的成本是店的三分之一，而且倉的覆蓋效率大概在2-3公里，便利店的覆蓋范圍一般只有1公里。存儲效率上，倉和店的面積都是100平，但是倉可以?xún)Υ娴呢浳飬s是店的2倍，可以省掉很多補貨的成本。

　　這樣算起來(lái)倉的成本其實(shí)是要比店優(yōu)化很多的，而這方面優(yōu)化的成本我們就可以拿出來(lái)反哺線(xiàn)上流量和z*后一公里的物流配送，我們現在一單的物流成本大概在12塊錢(qián)，平均客單價(jià)是90，z*后算下來(lái)這個(gè)經(jīng)濟模型大概可以比便利店略為優(yōu)化兩到三個(gè)點(diǎn)左右。

　　至于現在很流行的新零售概念，我們理解其實(shí)就是把我們的暗倉變成了明倉，但這樣有一個(gè)問(wèn)題就是我們算不過(guò)來(lái)帳了。

　　剛剛講了我們的盈利是因為我們把地面成本結構做了優(yōu)化，但如果你又開(kāi)了店，那你的利潤就只有5個(gè)點(diǎn)，這5個(gè)點(diǎn)里再減掉流量和配送，就不是一個(gè)盈利的模型了，所以現階段我們還沒(méi)有考慮過(guò)線(xiàn)下開(kāi)店。

　　現在的這個(gè)客單價(jià)其實(shí)也是在我們的預計范圍之內，因為超市的客單價(jià)大概在150左右，而這150里面有一半是日百，剩下的一半才是食品，也就是說(shuō)，用戶(hù)在超市購買(mǎi)食品的客單價(jià)就是70-80左右。

　　為了達到超市的這個(gè)客單價(jià)，我們在大品類(lèi)上也有盡量向超市看齊，主要包括水果、蔬菜、乳品、肉蛋、零食、飲品、水產(chǎn)、速食、糧油、輕食這幾個(gè)大的品類(lèi)。因為如果你只做水果和蔬菜，客單價(jià)是一定上不去的。所以，雖然我們在子品類(lèi)上采取了嚴選的策略，但在大品類(lèi)上還是以做全為主。

　　精簡(jiǎn)品類(lèi)

　　雖然我們大品類(lèi)做的很全，但每個(gè)大品類(lèi)下的子品類(lèi)卻不是很多，比如黃瓜z*多就兩個(gè)產(chǎn)地，芒果也z*多就2個(gè)品種。

　　這是因為我們相信長(cháng)尾理論在生鮮電商這里屬于一個(gè)經(jīng)驗主義誤區。

　　過(guò)去生鮮電商存在的z*大的問(wèn)題——復用其他品類(lèi)電商的套路：用戶(hù)是流量思維，物流是中心倉，商品要做全。

　　雖然過(guò)去其他品類(lèi)電商有過(guò)很多成功案例，但這些理論都是有特定場(chǎng)景和環(huán)境的，如果簡(jiǎn)單地“拿來(lái)主義”，復制到生鮮電商上，很可能就擰巴了。

　　電商在近20年的發(fā)展過(guò)程中，沉淀出了一個(gè)商品上的管理邏輯，叫做“長(cháng)尾理論”。線(xiàn)下由于受限于物理空間，它的長(cháng)尾永遠是有邊界的。但是到了線(xiàn)上，貨架成本幾乎為零，增加一個(gè)SKU的成本，就是庫房的資金占壓成本，一年大概5%到10%左右。

　　但是長(cháng)尾理論并非適用于所有商品，它只適合貨品庫存天數較長(cháng)的工業(yè)品。生鮮商品庫存時(shí)間一長(cháng)，再高的毛利也防不住它爛了呀。我看很多生鮮電商都做長(cháng)尾，結果肯定是損耗巨大。

　　而對我們的目標用戶(hù)來(lái)說(shuō)，她們其實(shí)并不愿意在買(mǎi)菜上花太多時(shí)間，畢竟買(mǎi)菜不是買(mǎi)衣服，挑菜并不能為用戶(hù)帶來(lái)什么樂(lè )趣，所以我們的商品策略是只做精選，不做長(cháng)尾。SKU在滿(mǎn)足消費者各類(lèi)需求的前提下只會(huì )維持在一個(gè)z*簡(jiǎn)的狀態(tài)，每個(gè)分類(lèi)下只提供一到兩個(gè)z*優(yōu)選項。

　　這樣做的好處是，每個(gè)品類(lèi)下面的選擇少了，消費者就省了選擇的麻煩，商品也都在實(shí)時(shí)動(dòng)銷(xiāo)。其次，品類(lèi)做少意味著(zhù)可以做精，我們每個(gè)采購現在平均會(huì )負責50款左右的SKU，這就意味著(zhù)他有精力和能力把每款SKU的上游都理的很清楚，而一旦和上游接觸的更深，就意味著(zhù)你能有更高的毛利空間。

　　孵化無(wú)人貨架

　　我們z*近也在內部孵化了一個(gè)新項目——每日優(yōu)鮮便利購。產(chǎn)品形態(tài)類(lèi)似無(wú)人零售貨架，我們會(huì )為企業(yè)免費提供冷藏柜、常溫貨架和冷凍柜三種設備，再輔以水果、零食等適應辦公室環(huán)境的商品。

　　這個(gè)項目從6月份開(kāi)始做，一開(kāi)始主要是選擇一些中小企業(yè)，接下來(lái)會(huì )慢慢過(guò)渡到大型企業(yè)。相對其他玩家，我們的優(yōu)勢在于生鮮低溫柜這種承載業(yè)態(tài)，配合常溫貨柜，我們商品的整體豐富度也比單純做常溫貨柜的要高。

　　而且由于我們的前置倉網(wǎng)絡(luò )本身就已經(jīng)很完善，現在完全可以做到通過(guò)前置倉對貨柜進(jìn)行日補，當然針對一些大企業(yè)也會(huì )根據訂單量進(jìn)行一日兩補。

　　在我們看來(lái)，其實(shí)這種無(wú)人貨架本身就是把我們的前置倉更進(jìn)了一步而已，它都是屬于一種供應鏈前置的做法。你完全可以把每個(gè)無(wú)人貨架都理解成一個(gè)小型自助的前置倉。

　　但我們相信，未來(lái)訂單的主要承載還是在生鮮配送的家庭場(chǎng)景里，這種無(wú)人值守的零售業(yè)態(tài)更多的還是通過(guò)供應鏈前置和銷(xiāo)售設備前置，來(lái)完成線(xiàn)下流量回收，它其實(shí)就是一個(gè)補充渠道，來(lái)幫助我們完成對消費者的全場(chǎng)景覆蓋。但真正巨大的市場(chǎng)和場(chǎng)景還是在社區和家庭里。