【中國制冷網(wǎng)】公告顯示今年前三季度四川長(cháng)虹實(shí)現營(yíng)業(yè)收入484.99億元，同比增長(cháng)5.53%;歸屬上市公司股東凈利潤5.22億元，同比增長(cháng)10.2億。長(cháng)虹方面提供的數據顯示，今年前三季度，集團實(shí)現整體規模收入727億元，保持增長(cháng)態(tài)勢。實(shí)現利潤總額16.2億元，同比增長(cháng)698.29%;整體累計上繳稅金18.97億，同比增長(cháng)6.40%。

　　2015年7月8日，原四川長(cháng)虹電器股份有限公司董事李進(jìn)成功當選總經(jīng)理。這一年，長(cháng)虹動(dòng)作不少。CHiQ電視、CHiQ冰箱等家電新品迭代，長(cháng)虹多媒體業(yè)務(wù)與騰訊、阿里、芒果TV、環(huán)球購物等簽署了智能運營(yíng)合作協(xié)議，外部的合縱連橫繼續。

　　在李進(jìn)看來(lái)，企業(yè)轉型有四種模式：第一類(lèi)是行業(yè)領(lǐng)導者的轉型。比如華為，通過(guò)“否定”自己已經(jīng)取得的成就，開(kāi)拓新的戰略空間，爭取更好的發(fā)展機會(huì );第二類(lèi)是行業(yè)挑戰者的轉型。比如美的，通過(guò)關(guān)注企業(yè)的利潤率、產(chǎn)品和品質(zhì)、q*性合作、組織變革等，提升企業(yè)綜合效益，保持企業(yè)良性發(fā)展;第三類(lèi)是+互聯(lián)網(wǎng)的轉型。比如海爾、長(cháng)虹，圍繞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、云2.0時(shí)代、家電智能化、大數據運營(yíng)等，實(shí)現產(chǎn)業(yè)從賣(mài)硬件走向賣(mài)服務(wù)，通過(guò)數據為消費者提供服務(wù);第四類(lèi)是互聯(lián)網(wǎng)+的轉型。比如小米、樂(lè )視，基于互聯(lián)網(wǎng)的轉型，他們更加注重產(chǎn)品、效率、生態(tài)、資本。

　　李進(jìn)稱(chēng)，目前包括未來(lái)幾年，長(cháng)虹產(chǎn)業(yè)轉型的核心工作是第二類(lèi)轉型+第三類(lèi)轉型的“雙驅動(dòng)轉型”模式，一個(gè)基于時(shí)下，一個(gè)面向未來(lái)。通過(guò)第二類(lèi)轉型，將已有產(chǎn)業(yè)以更高效率、更高利潤率的方式實(shí)現;通過(guò)第三類(lèi)轉型，為長(cháng)虹架構一個(gè)長(cháng)遠的未來(lái)。“五年以后，我們希望+互聯(lián)網(wǎng)轉型即數據產(chǎn)業(yè)的運營(yíng)，帶來(lái)的收入能占到長(cháng)虹總營(yíng)收的20%。”

　　概括而言，這一年長(cháng)虹集團發(fā)生了三大變化：

　　第一個(gè)變化是經(jīng)營(yíng)結果出現本質(zhì)改變，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量穩步提高。“經(jīng)營(yíng)結果本質(zhì)改變”是什么意思呢?今年三季報長(cháng)虹股份和長(cháng)虹集團都是盈利的，前三季度長(cháng)虹集團實(shí)現利潤總額16.2億元。

　　第二個(gè)變化是國企改革取得初步進(jìn)展，企業(yè)機制全面搞活。“長(cháng)虹國企改革取得了初步進(jìn)展，我們做了一系列工作，取得了一些成效，但還沒(méi)有達到大家的期望;然后呢，企業(yè)內部機制全面搞活了，我們現在多個(gè)子公司在推進(jìn)員工持股與利潤分享。”

　　第三個(gè)是變化是企業(yè)轉型，從能力建設向能力輸出發(fā)展，轉型更加具象化。“這種轉型原來(lái)更多停留在能力建設方面，比方搭建平臺，建立軟件能力，等等，現在向能力輸出發(fā)展，就是我們正在將能力變現。”

　　對于李進(jìn)來(lái)說(shuō)，2016年是其擔任總經(jīng)理的第一年;而對于長(cháng)虹控股公司而言，2016年是從省國資委管理下放到綿陽(yáng)市國資委管理的第一年。

　　李進(jìn)說(shuō)，這一年，長(cháng)虹工作的核心詞就是改革。對于有著(zhù)9萬(wàn)員工，近60年歷史的長(cháng)虹而言，這個(gè)命題不簡(jiǎn)單。李進(jìn)從“平臺”二字著(zhù)手，優(yōu)化管理。在長(cháng)虹控股公司總部這個(gè)管理平臺，原來(lái)有多達2784人，現在定位為管理人員的是307人，有2400人從管理序列里轉型。

　　總部平臺實(shí)現職能轉型，從原來(lái)的管控職能轉變成經(jīng)營(yíng)職能。李進(jìn)舉了個(gè)例子，他說(shuō)，原來(lái)的國際化平臺是個(gè)管理平臺，現在要做國際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，去市場(chǎng)掙錢(qián)。其他如投資平臺、資金平臺、技術(shù)平臺、采購平臺，原來(lái)都是總部成本中心，現在全部變成利潤中心，盡管真正產(chǎn)生利潤還需要一個(gè)過(guò)程。

　　事實(shí)上，這只是長(cháng)虹2016年改革的一部分。長(cháng)虹提供的資料顯示，2016年公司推行了三項內部改革，分別是管理改革、經(jīng)營(yíng)改革、資源分配改革。

　　管理改革指內部治理結構、管理體系、領(lǐng)導班子改革。今年長(cháng)虹所有高管均簽訂了責、權、利匹配的績(jì)效合同，這在長(cháng)虹歷史上還是第一次。今年以來(lái)，長(cháng)虹內部因為業(yè)績(jì)管理不佳等原因，相關(guān)單位負責人被免職、降職、降薪處理的，已經(jīng)達到11人，“降職、免職和降薪都會(huì )有，提拔也會(huì )有”。

　　設立平臺，是不是讓管理層級更多，工作搞復雜了?李進(jìn)給出了解釋?zhuān)衲觊L(cháng)虹創(chuàng )新性地推出了負面管理清單，“這次平臺改革以后，我們出了明確的管理清單，哪些需要管理，管理到什么程度，誰(shuí)來(lái)管理，哪些不需要管理，都清清楚楚。”

　　除此之外，平臺還加大放權給子公司，從以前放經(jīng)營(yíng)權，到現在是經(jīng)營(yíng)權、人事權、分配權、部分投資權，全部下放。“任命誰(shuí)用誰(shuí)，你說(shuō)了算，給大家發(fā)多少錢(qián)你說(shuō)了算。然后一部分投資權，有些事項國有企業(yè)政府是要管理的。比方說(shuō)像技改、生產(chǎn)設備翻新，這些是權力下放了的，只要你不是花錢(qián)買(mǎi)一個(gè)公司，買(mǎi)一個(gè)公司總部是要參與的，你去把你的設備更新一下，裝幾臺機器人，那是你自己的事情。”如果說(shuō)管理改革的主線(xiàn)是圍繞人和組織的話(huà)，經(jīng)營(yíng)改革的主線(xiàn)就是放權和激勵。在新政的鼓舞下，長(cháng)虹各子公司團隊都大幅調高了中長(cháng)期目標。資源分配改革的核心是通過(guò)市場(chǎng)化手段提升資源的使用效率。

　　高管薪酬：高管薪酬全部采取市場(chǎng)化定薪，“比方說(shuō)我的崗位是市場(chǎng)競聘的，然后副總級別的就向我的薪酬靠攏，盡量按照市場(chǎng)化方式推動(dòng)，比他們原來(lái)的工資要增加。”長(cháng)虹高管采取更加市場(chǎng)化管理，明確提出優(yōu)勝劣汰機制，業(yè)績(jì)不好的話(huà)，一定會(huì )有高管下課。

　　員工持股：“我們已經(jīng)在下屬企業(yè)推動(dòng)員工持股，像購食匯、妥妥醫、教育公司等這些新成立的業(yè)務(wù)公司以及新能源、民生物流等新三板掛牌公司，都在實(shí)行員工持股。”長(cháng)虹今年強制要求所有公司必須分紅，盈利的公司都要分紅，而且未來(lái)每年都必須分紅。

　　新商業(yè)模式布局方面：新興產(chǎn)業(yè)這一塊在持續推進(jìn)。以社區服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)的妥妥醫、購食匯、家事幫等業(yè)務(wù)進(jìn)一步試點(diǎn)優(yōu)化，智慧城市項目與中科院、華為等達成戰略合作，這是從智慧社區到智慧城市的業(yè)務(wù)布局。

　　人工智能、智慧能源、智能汽車(chē)、新興移動(dòng)終端等新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展項目在緊鑼密鼓地推進(jìn)。不過(guò)，長(cháng)虹智能汽車(chē)布局不是做汽車(chē)整車(chē)產(chǎn)業(yè)。

　　新興產(chǎn)業(yè)培育方面：現在，長(cháng)虹產(chǎn)業(yè)分三大塊，第一塊是面向家庭的終端產(chǎn)品，我們常見(jiàn)的長(cháng)虹產(chǎn)品都屬于這一塊;第二塊是面向社區服務(wù)的，生鮮、物業(yè)、醫療等服務(wù);第三塊是面向城市服務(wù)的，比如智慧政務(wù)、智慧商務(wù)、智慧民生。
　　這些新產(chǎn)業(yè)項目把我們日常生活所需要的服務(wù)全部覆蓋了，“目前，這些新業(yè)務(wù)尚處于試點(diǎn)期，以耕深為主，等建立了盈利模式就可以全面推廣。”

　　長(cháng)虹企業(yè)轉型緊緊圍繞“產(chǎn)品+服務(wù)”盈利模式進(jìn)行。李進(jìn)認為，目前離開(kāi)硬件盈利模式還不成型，“硬件行業(yè)是賣(mài)一臺算一臺，賣(mài)一臺掙一臺，大家都要做;數據行業(yè)未來(lái)是贏(yíng)者通吃，你不提前布局占領(lǐng)位置，等它成型的時(shí)候你可能就沒(méi)有機會(huì )去做了。”

　　李進(jìn)說(shuō)：“企業(yè)要盈利，要發(fā)展要開(kāi)始布局，但是目前效果都還不夠。”李進(jìn)給出了三個(gè)“扣分點(diǎn)”：

　　第一個(gè)不足，是外部動(dòng)靜還不夠大。他認為，今年長(cháng)虹雖然率先發(fā)布了CHiQ人工智能電視等一系列市場(chǎng)反應不錯的產(chǎn)品，但像美的收購庫卡、阿里聯(lián)合蘇寧、海爾收購GE這樣有影響力的大事件，沒(méi)有發(fā)生在長(cháng)虹身上。

　　第二個(gè)不足，是業(yè)績(jì)提升的效果和力度還不夠。白電標桿企業(yè)凈利潤都在100億+級別，黑電標桿企業(yè)凈利潤率也在5%以上，日本大企業(yè)要求子公司凈利潤率必須超過(guò)5%。對比一下看，長(cháng)虹今年業(yè)績(jì)雖然也大幅度提升，但提升的效果和力度還沒(méi)達到行業(yè)先進(jìn)水平。

　　第三個(gè)不足，是轉型工作的時(shí)效還不明顯。“比方說(shuō)社區服務(wù)的試點(diǎn)企業(yè)，現在還沒(méi)有利潤，但是它未來(lái)前景是看得見(jiàn)的，它有很多現實(shí)效果已經(jīng)顯現出來(lái)了。比方說(shuō)有些業(yè)務(wù)的用戶(hù)ARPU值已經(jīng)超過(guò)了用戶(hù)拓展成本，在試點(diǎn)城市一些企業(yè)運營(yíng)已經(jīng)有邊際效益。”

　　在管理層面，李進(jìn)認為也有三大不足。

　　第一是國企改革還不夠徹底。希望借助國家國企改革的東風(fēng)，推動(dòng)企業(yè)混合所有制改革、骨干員工長(cháng)期激勵等一系列重大舉措。

　　第二是核心團隊打造才起步。長(cháng)虹未來(lái)要打造成利潤百億級企業(yè)，一方面要加速培養內部人才，另一方面需要招攬更多q*d*人才加盟。

　　第三是企業(yè)思想轉變和文化塑造剛剛開(kāi)始。未來(lái)如何塑造狼性團隊，塑造更有執行力的文化，都需要一個(gè)過(guò)程。

　　從理論上講，新盈利模式的確代表了發(fā)展方向，但止于目前，企業(yè)盈利仍然主要來(lái)自于硬件銷(xiāo)售，即使強大如蘋(píng)果這樣的科技型公司，也是如此;在中國，美的、海爾、格力、創(chuàng )維、海信，更是如此。我甚至認為，未來(lái)3到5年硬件賺錢(qián)的盈利模式不會(huì )發(fā)生根本性改變;軟件對企業(yè)的利潤貢獻會(huì )逐年增加，但要超越硬件仍然相當漫長(cháng)。從這個(gè)角度講，長(cháng)虹推行的產(chǎn)業(yè)變革，等于選擇了一條非常難走的路，需要較長(cháng)的投入周期。李進(jìn)也承認，“硬件這一塊，我的感覺(jué)是長(cháng)虹在行業(yè)里面有相當影響力或者口碑的產(chǎn)品還是偏少，比如我們的CHiQ產(chǎn)品已經(jīng)有很大變化， CHiQ產(chǎn)品占據了行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，但是在整個(gè)家電市場(chǎng)還需要有更大的提升。”