在早些時(shí)候，市場(chǎng)曾經(jīng)傳出海爾集團空調部分２０００年的營(yíng)業(yè)額可能超過(guò)１００億元，這是目前海爾規模z*大、利潤z*厚的一塊資產(chǎn)。近期，海爾上市公司將完成增發(fā)１億股Ａ股，募集２０億元資金收購集團空調部分資產(chǎn)的工作。

　　下面是本報記者對海爾集團董事局主席、s*席執行官張瑞敏的專(zhuān)訪(fǎng)。

　　記者：根據可靠的消息，中國極有可能在今年３月份加入ＷＴＯ。作為國內z*具國際視野的d*企業(yè)家，您認為加入ＷＴＯ之后中國市場(chǎng)上將出現什么樣的變局？

　　張瑞敏：我認為是挑戰大于機遇，而不是機遇大于挑戰。ＷＴＯ之后，所有的跨國公司都會(huì )來(lái)，他們的中國戰略非常簡(jiǎn)單，就像微軟曾經(jīng)做過(guò)的那樣——— —贏(yíng)家通吃。也就是說(shuō)，只要比我弱的就吃掉，能兼并的就兼并掉。外國大家伙到中國來(lái)，不會(huì )留給你任何一點(diǎn)兒市場(chǎng)，不留下任何一點(diǎn)兒地盤(pán)。z*典型的是柯達，另一個(gè)是可口可樂(lè )————柯達在中國大多數城市建了沖洗店，可口可樂(lè )則像下棋一樣布滿(mǎn)了分裝廠(chǎng)，這就是他們的網(wǎng)絡(luò )，還是無(wú)價(jià)之寶。他們可以投下１０億２０億美金，一下子把中國市場(chǎng)覆蓋。所以，有人想著(zhù)等加入ＷＴＯ之后，外國人占大的市場(chǎng)，把小的市場(chǎng)留給我，其實(shí)沒(méi)有那一天！我真的不像所接觸到的企業(yè)那樣樂(lè )觀(guān)。

　　與此同時(shí)，國際市場(chǎng)并不因中國加入ＷＴＯ而對你的產(chǎn)品大開(kāi)方便之門(mén)，我認為反而會(huì )阻止你進(jìn)入國際市場(chǎng)的進(jìn)程。競爭對手會(huì )想出種種方法，使你不能很順利地出口———第一個(gè)是反傾銷(xiāo)，第二個(gè)是加大非貿易關(guān)稅壁壘，增加你的進(jìn)入成本?，F在歐盟對中國的微波爐征收２１％的傾銷(xiāo)稅，所有中國企業(yè)不能幸免，我們的對策是在意大利建工廠(chǎng)，不再是散件組裝，是真正在當地生產(chǎn)，那么稅是９％。在美國，１９９９年對出口美國的冰箱提出要達到２００１年的能耗標準，２０００年又提出了２００３年的能耗標準。我們在美國南卡州有工廠(chǎng)，設計是在洛杉磯，營(yíng)銷(xiāo)中心在紐約，可以解決這個(gè)問(wèn)題。

　　因此，應對國內市場(chǎng)與國際市場(chǎng)的變局，z*好的辦法是你也變成跨國公司。套用一句俗話(huà)，你想“與狼共舞”，你必須s*先成為狼。如果你把自己定位為羊的話(huà)，擺在弱者的位置上，你就沒(méi)有生存的資格。

　　記者：海爾現在共有７個(gè)工業(yè)園，其中z*大的兩個(gè)分別在美國南卡州和中國的合肥。這些基地在布局上有沒(méi)有什么分工？

　　張瑞敏：現在的七個(gè)工業(yè)園主要分為三個(gè)部分。第一部分在青島地區的就是出口基地，我可以用比較廉價(jià)的勞動(dòng)力這是成本上的競爭優(yōu)勢，加上青島的區位優(yōu)勢出口；第二個(gè)就是以合肥為主的工業(yè)園。合肥工業(yè)園比青島的工業(yè)園還要大，也包括在廣東、貴州、湖北等好多的工廠(chǎng)，組成了一個(gè)在當地本土化生產(chǎn)的Ｂ２Ｂ的生產(chǎn)基地；第三個(gè)以美國為代表的、包括其它的十個(gè)海外工廠(chǎng)。當地化的生產(chǎn)，就是說(shuō)強化和發(fā)展提高本身原來(lái)在國內的優(yōu)勢。原來(lái)在國內的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，外國公司至少目前還達不到。提高在海外的競爭優(yōu)勢，變成海外的本土化的工廠(chǎng)。所以，本土化是非常關(guān)鍵的。舉一個(gè)例子，上個(gè)月美國政府在整個(gè)美國采購，當然采購額非常大。其中有一項就是家電。我們去投標了，因為我們有投標的資格，現在的情況是，我們基本中標。因為是在美國生產(chǎn)的，而美國政府的采購非常明了，不管你是什么品牌，也不管你是哪個(gè)國家的，必須是在美國生產(chǎn)，如果不是，他就不可能采購。因為美國政府采購用的是納稅人的錢(qián)，這樣做是為了解決本國家的就業(yè)。

　　本土化的另一個(gè)意思是每一個(gè)工業(yè)園都是“三位一體”的，即設計中心、營(yíng)銷(xiāo)中心和制造中心。為什么要這么做呢？就是要整合q*的資源，使這些資源可以共享。比方說(shuō)美國通用汽車(chē)公司的設計是二十四小時(shí)連續，如何實(shí)現呢？利用時(shí)差。美國白天的時(shí)候，美國設計，到了中國白天的時(shí)候，把設計的資料傳到中國來(lái)，由中國方面繼續設計，把在q*的設計中心連起來(lái)，統一進(jìn)行二十四小時(shí)不間斷的設計。美國ＧＥ公司通用電器，它的資金二十四小時(shí)不落地，利用時(shí)差，在q*范圍內轉。他們不可能把一部分資金在銀行中存起來(lái)，必須讓它不斷的運轉。這個(gè)對中國企業(yè)來(lái)講，至少目前為止，我認為是天方夜譚，無(wú)法做到。但是如果你不這么做，你就不可能去參與國際競爭。

　　記者：以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟眼下已不是什么時(shí)尚的話(huà)題，取而代之的是基因、納米等更新的概念。但海爾作為一間主營(yíng)業(yè)務(wù)為傳統家電的公司，對經(jīng)濟頑強的熱忱是罕見(jiàn)的，它甚至為此進(jìn)行了１６年來(lái)z*大規模的、外科手術(shù)式的業(yè)務(wù)流程再造，而且并未因網(wǎng)絡(luò )的退潮而稍有懈怠。請問(wèn)在您的理解中，新經(jīng)濟到底是什么？

　　張瑞敏：我認為s*先就是觀(guān)念上的挑戰。從過(guò)去的為庫存生產(chǎn)轉變?yōu)闉槎▎紊a(chǎn)。在新經(jīng)濟的時(shí)代，如果企業(yè)生產(chǎn)沒(méi)有定單的產(chǎn)品，就等于生產(chǎn)庫存。很多企業(yè)不認為自己在生產(chǎn)庫存，而是照計劃生產(chǎn)，而這個(gè)計劃根本就沒(méi)有訂單。換句話(huà)說(shuō)，從這些企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)上看，這個(gè)產(chǎn)品給誰(shuí)干的，不知道？那么這就是為庫存干的。到倉庫之后再往外銷(xiāo)，能不能銷(xiāo)出去？不知道。這就不是為訂單生產(chǎn)，而是為庫存生產(chǎn)，沒(méi)有意義。我到德國去，看到歐寶汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)上大批量的產(chǎn)品，但是每一輛汽車(chē)都是不相同的，第一輛是黑色的，第二輛是白色的，第三輛是藍色的；里面的配置也不一樣，這個(gè)音響是索尼的，那個(gè)是ＧＥ的，為什么？就是根據用戶(hù)的個(gè)性化需求生產(chǎn)，在生產(chǎn)線(xiàn)上可以給你隨時(shí)變。它的機器人自動(dòng)化的焊接，八秒鐘可以改變成另外一個(gè)型號。這才是真正的新經(jīng)濟，而不僅僅是眼球經(jīng)濟、點(diǎn)擊率。

　　記者：z*近兩年中國家電業(yè)在慘淡經(jīng)營(yíng)，當年的一家龍頭企業(yè)，１９９７年利潤是２６·５億元，１９９９年是５·３億元。另一家龍頭企業(yè)，１９９８年８億元利潤，現在已經(jīng)發(fā)出２０００年預虧警告。來(lái)自信息產(chǎn)業(yè)部的消息，２０００年彩電、影蝶機行業(yè)第一次出現全行業(yè)虧損，有人認為這是過(guò)度競爭的緣故。您怎么看這個(gè)問(wèn)題？

　　張瑞敏：現在家電行業(yè)競爭非常激烈，你殺價(jià)，我殺價(jià)，一定要血戰到底。我認為這就是體制上的問(wèn)題。國企嘛，賠一億也不在乎，反正都是國家的錢(qián)。所以說(shuō)在一個(gè)國家發(fā)展過(guò)程當中打價(jià)格戰是正常，但是價(jià)格戰完了之后仍然是無(wú)序的競爭就是不正常的。

　　解決過(guò)度競爭要抓資本回報率，我認為主要體現在二個(gè)率：第一個(gè)率就是邊際收益率；第二個(gè)就是提高資本的周轉率。簡(jiǎn)單的說(shuō)邊際收益率就是要有利潤，但是這又談何容易。你到市場(chǎng)上去打價(jià)格戰，利潤從哪兒來(lái)？降低成本？事實(shí)再便宜還是要花錢(qián)，成本降低是有一定的限度。所以說(shuō)面對價(jià)格戰，要獲得邊際收益率，w*的辦法就是開(kāi)發(fā)用戶(hù)需求的產(chǎn)品。

　　另一方面，以定單信息流帶動(dòng)資金流的運轉，才能提高資本周轉率。我z*近看了一個(gè)材料，一個(gè)上市公司流動(dòng)資金的周轉，年平均１·２次，真正算帳，肯定要虧損。資金轉不動(dòng)，問(wèn)題在于你把貨給人家，想一手遞貨一手提錢(qián)，這個(gè)資金周轉就快了，但你現在一只手遞貨，而另一只手接不到錢(qián)。因為你的貨不是暢銷(xiāo)貨。商家不能馬上把貨銷(xiāo)出去，怎么會(huì )馬上給你錢(qián)呢？這是很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，又是非常非常關(guān)鍵的問(wèn)題。有一個(gè)資料說(shuō)，發(fā)達國家的破產(chǎn)企業(yè)當中，有五分之四的企業(yè)的帳面上有盈利、有利潤，就是因為沒(méi)有現金支付能力，拿不出現金來(lái)。實(shí)際上看一個(gè)財務(wù)報表，不是看你的利潤，而是看三個(gè)：應收帳款，應付帳款，現金流。你應收帳款額很大，可是該收的收不回來(lái)，應付的付不出去。如此企業(yè)帳面上雖然有利潤，但是結局還是破產(chǎn)。

　　記者：現在市面上有一套匯編的ＶＣＤ教材，叫做《海爾經(jīng)驗》，據說(shuō)賣(mài)這個(gè)的人發(fā)了大財，在北京亞運村買(mǎi)了好幾套房子。您覺(jué)得海爾z*大的經(jīng)驗是什么？海爾的成功別人能克隆嗎？

　　張瑞敏：如果你想把這個(gè)經(jīng)驗再去復制一次的話(huà)，那肯定一點(diǎn)用處都沒(méi)有，就像我們自己，我們會(huì )把成功的經(jīng)驗拋棄，然后尋找更好的辦法。我認為，如果說(shuō)海爾有什么經(jīng)驗的話(huà)，那就是隨著(zhù)外部市場(chǎng)的變化不斷地變，孫子說(shuō)“兵無(wú)常勢，水無(wú)常形”，外面天天在變，你能跟得上這個(gè)變化，甚至走到變化前面去，能夠以變制變，這樣才行。其實(shí)有些東西幾頁(yè)紙就說(shuō)完了，做是另外一回事。

　　我自己干這么多年企業(yè)，有一個(gè)體會(huì )：干企業(yè)就像跑馬拉松一樣，必須是速度、耐力和策略三個(gè)因素的有效配合。如果你不清楚自己有多大的耐力，外面的人一叫好，你就沖刺了，這不行，一定要心中有數。開(kāi)始你可以采取跟隨戰略，緊跟第一團隊中z*弱的，然后超越，z*后超越z*強的———這就是策略：把握你的耐力，然后決定你的速度?，F在很多企業(yè)到了馬拉松賽場(chǎng)，采取的是沖刺的辦法，比如猛打廣告，營(yíng)業(yè)額蹭蹭上去了，又蹭蹭下來(lái)了———這樣跑１００米可以，２００米就不行了，沒(méi)辦法持久。

　　記者：每個(gè)人都有自己引以為榮的東西，迄今為止，說(shuō)您感到z*成就感的事情是什么？

　　張瑞敏：談這個(gè)還為時(shí)尚早。１９８４年我第一次去德國，走出國門(mén)。德國朋友告訴我，那兒z*暢銷(xiāo)的中國產(chǎn)品是煙花、爆竹，我聽(tīng)了有一種流血的感覺(jué)。１６年過(guò)去了，根據美國權威雜志的排名，我們的兩款冰箱與ＧＥ等百年老店一起，成為美國市場(chǎng)上z*受歡迎的品牌。海爾有一個(gè)目標，就是要把產(chǎn)品賣(mài)到世界上每一個(gè)角落。

　　記者：１９９９年１２月７日英國《金融時(shí)報》有一篇文章，大標題就是《中國廉潔的企業(yè)家》，文中說(shuō)“張（瑞敏）的薪水增長(cháng)幅度同海爾年銷(xiāo)售額的增長(cháng)幅度相比顯得微乎其微”，“對于中國人普通認為推動(dòng)他不斷發(fā)展的動(dòng)力是成就感而不是金錢(qián)的觀(guān)點(diǎn)，張斷然予以否認”。當時(shí)您的回答是“現在我們都沒(méi)有自己企業(yè)的股份，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。如果我們不能在企業(yè)表現與經(jīng)理人員的報酬之間建立某種關(guān)系，我們將失去推動(dòng)海爾繼續發(fā)展的動(dòng)力?！痹趪鴥纫恍堫^企業(yè)比如聯(lián)想、春蘭股份制發(fā)行進(jìn)行得卓有成效的時(shí)候，請問(wèn)海爾這方面的操作進(jìn)行得如何？

　　張瑞敏：產(chǎn)權方面的改革海爾一定會(huì )搞，這是大趨勢。但目前來(lái)看，企業(yè)內部分配機制的完善更為重要。