王國端回答說(shuō)，科龍未來(lái)的競爭對手不是國內制造商，而是美國GE、惠而浦、日本松下等公司，與他們幾百億 美元的銷(xiāo)售額相比，科龍的資本、人才與技術(shù)資源相對稀缺，因此，要把這些外國公司當作競爭對手。

　　有記者又問(wèn)：聽(tīng)說(shuō)科龍要下功夫做強做大做成世界級制冷企業(yè)？

　　王國端回答說(shuō)：科龍堅持立足于制冷行業(yè)，打集中優(yōu)勢戰，下功夫做強做大，不相關(guān)的投資是不熟不做，如果過(guò) 早地多元化，風(fēng)險將很高?？讫埮c成都、營(yíng)口、三洋合資以及兼并華寶，用來(lái)生產(chǎn)制冷產(chǎn)品，這個(gè)對我們產(chǎn)業(yè)定位沒(méi)有偏離。 為了做大核心產(chǎn)業(yè)，我們正在實(shí)施國際化發(fā)展戰略，在日本建立了世界級的電器研究所，并將通過(guò)其他途徑進(jìn)一步打入國際市 場(chǎng)：一是投資控股國際上有強大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的家電銷(xiāo)售公司，用其銷(xiāo)售網(wǎng)，以減少風(fēng)險；二是與海外經(jīng)銷(xiāo)商共同在海外建立組裝 線(xiàn)，再通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商把產(chǎn)品賣(mài)出去；三是與海外知名度高的公司建立戰略伙伴關(guān)系，通過(guò)他們的銷(xiāo)售網(wǎng)把產(chǎn)品賣(mài)出去（打他的牌 子）；四是建立海外代理商。目前科龍已與“q*500強企業(yè)”中的惠而浦、三洋、夏普等公司建立了實(shí)質(zhì)性的合作關(guān)系。

　　針對國內不少企業(yè)追求早日進(jìn)入“q*500強企業(yè)”一事，王國端說(shuō)，科龍不會(huì )為了追求這一目標，而去盲目 地搞兼并和擴張?？讫埣瘓F在冰箱方面，產(chǎn)銷(xiāo)量已連續8年在中國居第一位，目前已進(jìn)入世界第五名，加上科龍在空調、冷柜 方面的實(shí)力以及在商業(yè)制冷、工業(yè)制冷上的發(fā)展勢頭，科龍離世界制冷“g*”的目標不太遠了?？讫埣瘓F只要在自身具有核 心優(yōu)勢的制冷領(lǐng)域里適速、穩健地發(fā)展，進(jìn)入世界500強就會(huì )水到渠成。z*近，我們根據科龍的實(shí)際制定了新的規劃，將科 龍的目標鎖定在做成世界級的制冷企業(yè)，即冰箱產(chǎn)銷(xiāo)量由現在的世界第三提升到世界第一，空調產(chǎn)銷(xiāo)量由現在位居全國前列提 升到全國第一。我們完全有信心有能力實(shí)現這一目標。

　　談到這時(shí)，王國端深有感觸地說(shuō)，1985年的一件事讓他沒(méi)齒難忘。那年，我所在的珠江冰箱廠(chǎng)設備水平和技 術(shù)能力都很弱，急需他人幫忙。當時(shí)正好日本一家電子公司的科長(cháng)來(lái)廣州公干。我們費了九牛二虎之力請他，包括請日籍華人 專(zhuān)程從日本飛來(lái)勸他，還專(zhuān)門(mén)借了輛轎車(chē)接他。好不容易請他到了廠(chǎng)門(mén)口，誰(shuí)知他直直地站在那里不肯進(jìn)去，5分鐘后就掉頭 要走。我弄不清楚到底是怎么回事？后來(lái)，那位日籍友人告知，人家說(shuō)廠(chǎng)房危險不能進(jìn)，企業(yè)太落后不值一看。我從那一刻起 領(lǐng)悟到，一個(gè)人也好，一個(gè)企業(yè)也好，一個(gè)國家也好，沒(méi)有一定的經(jīng)濟實(shí)力，就沒(méi)有人看得起你。所謂的強弱聯(lián)合是不可能的 ，只有強強才有對話(huà)的機會(huì )和合作的可能。

　　筆者問(wèn)：聽(tīng)說(shuō)科龍在追求上述目標的情況下，目前正在采取多品牌策略。

　　王國端說(shuō)，在中國家電行業(yè)中，科龍s*先實(shí)施了多品牌策略，其主要原因如下：第一是怎樣利用無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值 問(wèn)題。在科龍的發(fā)展過(guò)程中，已產(chǎn)生了兩個(gè)在社會(huì )上有一定影響的品牌——科龍品牌、容聲品牌。再加上華寶、三洋科龍兩個(gè) 品牌，上述四個(gè)品牌成為科龍賴(lài)以生存的無(wú)形資產(chǎn)，而且在社會(huì )上有很高的知名度。第二是從消費層次的角度來(lái)看，就是要做 好市場(chǎng)的消費定位。市場(chǎng)定位有高、中、低三個(gè)消費層次，在實(shí)施多品牌戰略時(shí)，還要做好品牌定位、市場(chǎng)定位和價(jià)格定位， 這樣就可以滿(mǎn)足不同消費層次的需求，增加消費者的選擇余地。第三是根據市場(chǎng)的競爭來(lái)考慮，科龍如果只用一種品牌來(lái)定位 ，則很難去拓展市場(chǎng)的空間，比如用一個(gè)高檔次的品牌生產(chǎn)出低檔次的產(chǎn)品，就會(huì )使消費者概念模糊，不知道這個(gè)品牌到底是 高檔次還是低檔次，采用多品牌戰略就解決了這個(gè)問(wèn)題。

　　王國端進(jìn)一步解釋說(shuō)，推行多品牌戰略，s*先要考慮品牌的組合、資源共享的問(wèn)題。我們的企業(yè)形象廣告強調把 一個(gè)大科龍打出來(lái)，大科龍又把所有品牌包進(jìn)去。這樣的話(huà)，在資源上投放一分錢(qián)就產(chǎn)生了五分錢(qián)的作用，跟以前投放五分錢(qián) 才產(chǎn)生一分錢(qián)作用的操作方式不同了。

　　應該說(shuō)科龍在追求自身的長(cháng)遠發(fā)展目標——做強做大做成世界級制冷企業(yè)時(shí)，不僅體現在品牌組合、技術(shù)創(chuàng )新、 培養人才、與大公司合作上，還體現在公司高層權力順利交接上。王國端說(shuō)，潘總退下來(lái)了，主要是為了科龍的長(cháng)遠發(fā)展目標 ，寧可放棄一些物質(zhì)上和榮譽(yù)上的東西。

　　我接任總裁后，專(zhuān)門(mén)在董事會(huì )旁邊設立了三個(gè)委員會(huì )：戰略委員會(huì )、投資委員會(huì )、審計委員會(huì )，作用就是監督我 決策。其中戰略委員會(huì )的成員以董事會(huì )和外聘人員為主，投資委員會(huì )和審計委員會(huì )則全是外聘人員，這樣做的目的是使公司董 事會(huì )在做決策時(shí)有與企業(yè)無(wú)直接利益關(guān)系的人士幫忙，他們從局外看局內。另外，科龍正在醞釀建立9項新制度，包括職位制 、人才流動(dòng)制、創(chuàng )新發(fā)明制等，從內部來(lái)激活整個(gè)企業(yè)。上述做法都是為了給股東以z*大的回報。我相信沒(méi)有什么困難可以難 倒我，沒(méi)有什么困難可以難倒科龍，因此我也要求我的下屬不要在我面前提困難，這是我的一種人生觀(guān)。