任堯森，1950年7月生于浙江杭州。電大大專(zhuān)畢業(yè)。1982年入黨。全國勞動(dòng)模范。高級經(jīng)濟師。1969年起在黑龍江鐵力農場(chǎng)等單位工作。1986年7月至1998年1月，任杭州東寶電器集團總經(jīng)理、黨委書(shū)記。1998年1月至今，任中國(浙江)青春寶集團董事、副總經(jīng)理，青春寶集團·杭州森寶電器有限公司總經(jīng)理。

　　記者：森寶出名是從今年3月底推出1999元的空調特價(jià)機開(kāi)始的吧？此前好像沒(méi)多少人聽(tīng)說(shuō)過(guò)森寶。

　　任堯森：您這句話(huà)，正好表明了我們的特價(jià)機是成功的?！袠I(yè)內外很多人對我們的行動(dòng)持有非議。

　　記者：沒(méi)錯。我就聽(tīng)人說(shuō)，森寶包括海信的低價(jià)搶跑，導致老百姓持幣觀(guān)望，今年的空調市場(chǎng)遲遲未能真正啟動(dòng)……

　　任堯森：這個(gè)問(wèn)題，我是這么看———一方面，小品牌也得尋找生路；另一方面，空調也確實(shí)有降價(jià)的空間。

　　記者：這是兩個(gè)問(wèn)題，我們一個(gè)一個(gè)地談。您先說(shuō)說(shuō)空調怎么有降價(jià)的空間？

　　任堯森：前一段，你們新聞界說(shuō)什么空調利潤25%，那是瞎說(shuō)。但有一點(diǎn)給說(shuō)著(zhù)了，就是空調還有降價(jià)的空間。因為有這個(gè)空間，才有這個(gè)價(jià)格戰。我在空調行業(yè)干了15年，空調的成本和利潤我都清楚。上回有記者問(wèn)我：“你說(shuō)空調價(jià)格戰打到啥時(shí)候結束？你看明年還會(huì )不會(huì )打？”我說(shuō)：“我敢肯定，空調產(chǎn)品的價(jià)格戰還有兩三年可打！”那么到什么時(shí)候就不打了呢？到了“戰國”時(shí)期，確立了7個(gè)品牌、8個(gè)品牌，這七八個(gè)品牌同一規格、同一型號的產(chǎn)品，價(jià)格差異只有幾百塊錢(qián)了。這幾百塊錢(qián)取決于兩個(gè)因素：一是運輸成本，二是品牌效應。到這個(gè)時(shí)候，小品牌再來(lái)?yè)v亂，打價(jià)格戰，就不可能了。而現在，這個(gè)價(jià)格差在1000塊錢(qián)到2000塊錢(qián)之間?！@就是空調價(jià)格戰還遠遠沒(méi)有結束的標志。

　　記者：對降價(jià)競爭，我一直不大喜歡，因為我覺(jué)得它對品牌有一種傷害。比如你森寶，1999元———創(chuàng )今年空調低價(jià)之z*。就2000年來(lái)說(shuō)，你半年賣(mài)了12萬(wàn)臺，到9月底預計賣(mài)到18萬(wàn)臺，業(yè)績(jì)不錯。如果不這么干，可能只能像去年一樣，一年也就8萬(wàn)臺。但是，在老百姓的心里，買(mǎi)你森寶低價(jià)空調的同時(shí)，心里也留下了森寶是一個(gè)低價(jià)位、低檔次產(chǎn)品的印象。而市場(chǎng)競爭，z*終肯定是一種品牌的競爭。

　　任堯森：這個(gè)問(wèn)題我是這么理解：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，這條路是可行的，因為中國有它的特點(diǎn)?？照{的春蘭、彩電的長(cháng)虹，就是靠這條路走出來(lái)的。

　　倪潤峰的膽子是很大的。長(cháng)虹我印象z*深的，是1989年國家推行600元彩電消費稅的時(shí)候，反其道而行之———18英寸彩電全面降價(jià)，每臺降價(jià)350元。一下子，全國的農村市場(chǎng)被它啟動(dòng)了，長(cháng)虹的20萬(wàn)臺庫存銷(xiāo)售一空。

　　春蘭也是這樣。我搞東寶跟它歷史差不多的。1990年的時(shí)候，柜式是空調的z*新產(chǎn)品，需求量不是很大，但毛利率很高。當時(shí)，東寶還做不出來(lái)；廣東華寶也是1994、1995年出來(lái)的。但春蘭出來(lái)了；寧波新樂(lè )出來(lái)了———5匹柜機，年產(chǎn)三四百臺，企業(yè)日子很好過(guò)的。突然有一天，春蘭把5匹柜機的價(jià)格由17000元降到了12000元，3匹機由13000元降到了8000元。一下子，全國的柜機市場(chǎng)都被它搶去了，春蘭也一下子發(fā)展起來(lái)了，市場(chǎng)占有率30%多，z*高一年達到40%。

　　記者：春蘭的情況我不是很了解。長(cháng)虹的情況我知道一些。他們當時(shí)的情況跟森寶現在還不太一樣：一是長(cháng)虹當時(shí)已經(jīng)初步有了規模效應；二是當時(shí)的市場(chǎng)基本還是賣(mài)方市場(chǎng)?！?989年結婚時(shí)的牡丹彩電，還是在單位里抓鬮買(mǎi)的呢。

　　任堯森：我的理解———那個(gè)時(shí)候采取這招兒是行的；對小品牌而言，現在能采取的，也只能是這招兒。

　　記者：小品牌、新品牌如何切入市場(chǎng)、分割市場(chǎng)，的確是一件挺撓頭的事。不過(guò)像您這樣前后做了兩個(gè)品牌的，家電業(yè)還有一個(gè)人———段永平。但他做步步高的辦法，跟您做森寶的辦法，好像完全不一樣。他采取的辦法可以概括為四個(gè)字———廣告開(kāi)路，花大價(jià)錢(qián)、請大明星、到大媒體去做廣告?，F在看來(lái)，應該說(shuō)段永平又成功了?！獰o(wú)繩電話(huà)市場(chǎng)第一，VCD規模第二但效益第一。

　　任堯森：空調跟VCD不太一樣。VCD的成本我了解在600元左右，開(kāi)始賣(mài)3000多；后來(lái)推出1998，后來(lái)又賣(mài)1200———它的毛利空間非常大，有條件投入巨額廣告，不需要用低價(jià)來(lái)沖。假如我搞VCD，我也是這個(gè)策略。絕不會(huì )別人賣(mài)1998時(shí)，我賣(mài)1200。假設我的產(chǎn)品(空調)出來(lái)，我賣(mài)到海爾的價(jià)格，然后去投廣告，也是很有限的，因為這塊兒的利潤空間很小。而且，VCD一賣(mài)就是幾十萬(wàn)臺，不像空調。

　　記者：除此之外，可能還有一個(gè)原因———當時(shí)VCD市場(chǎng)還沒(méi)有形成像現在空調這樣的行業(yè)巨頭，花落誰(shuí)家尚未確定。

　　任堯森：對?，F在，在空調行業(yè)，論品牌，我不如海爾、春蘭；比規模，我不如美的、格力；拼資金，我不如合資企業(yè)，也不如上市公司。我不在價(jià)格上想辦法，您說(shuō)我生路何在？

　　記者：那么，事情已經(jīng)過(guò)去4個(gè)多月，今年空調的旺季也快過(guò)去了，現在回過(guò)頭來(lái)，您如何評價(jià)森寶3月底的“1999”？

　　任堯森：任何決策，都是比較利與弊孰大孰小。這件事，我認為是利大于弊，成功的方面多于失誤的方面。第一，森寶的品牌知名度提高了；第二，森寶的企業(yè)規模擴大了。不降價(jià)，我不會(huì )賣(mài)到現在的量。其實(shí)，降了半天價(jià)，毛利差額也就五六百萬(wàn)。如果是拿五六百萬(wàn)去在北京做廣告，恐怕連個(gè)響兒都沒(méi)有。您也想不到找我任堯森做個(gè)訪(fǎng)談。

　　記者：那不成功的方面呢？

　　任堯森：當時(shí)產(chǎn)品定位不一定很準。減少功能，說(shuō)法上有一定道理，但消費者不一定接受這個(gè)東西；另外，定位在1匹機上，北方還有銷(xiāo)路，南方就不太適合。如果當時(shí)推出的是1.5匹的、全功能的機器，效果肯定還要好。

　　至于形象問(wèn)題，我說(shuō)———第一，明年森寶還要參與價(jià)格競爭；第二，我同時(shí)也要開(kāi)發(fā)一些高檔產(chǎn)品。

　　內心講，價(jià)格戰不是我打起來(lái)的，一些小品牌實(shí)際上比我賣(mài)得還要低。1999元，全國有好幾個(gè)牌子賣(mài)到這個(gè)價(jià)，無(wú)非是沒(méi)有在北京做大量的宣傳、別人不知道而已。

　　記者：就森寶而言，看來(lái)確是降價(jià)的贏(yíng)家———知名度提高了，銷(xiāo)售上也不錯。但從整個(gè)空調行業(yè)來(lái)講，它帶來(lái)的又是什么影響呢？

　　任堯森：第一，我們降價(jià)時(shí)，市場(chǎng)還處于低迷狀態(tài)，空調市場(chǎng)根本還沒(méi)有動(dòng)。我們的降價(jià)，實(shí)際上是啟動(dòng)了今年的空調市場(chǎng)。有統計表明，4月份北京市場(chǎng)空調的銷(xiāo)售跟3月份大不一樣，我認為森寶是有功勞的。第二，市場(chǎng)經(jīng)濟本身就是競爭經(jīng)濟。市場(chǎng)競爭包括質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭、規模競爭、品牌競爭，當然也包括價(jià)格競爭。而且我認為，價(jià)格競爭是必然的，也是z*直接的，任何企業(yè)都回避不了。即使不是森寶、海信挑起價(jià)格戰，也會(huì )有這個(gè)“寶”、那個(gè)“信”挑起來(lái)，因為有它的市場(chǎng)基礎。當然，價(jià)格競爭有它的前提，就是降價(jià)不能降質(zhì)量、不能降服務(wù)。

　　有人說(shuō)“森寶是不是在虧本銷(xiāo)售、搞惡性競爭”？我說(shuō)這是屁話(huà)！我們現在是股份制企業(yè)，我個(gè)人也在其中持股，而且是大股———我是瘋子？拿自己的錢(qián)開(kāi)玩笑！

　　記者：您說(shuō)森寶沒(méi)賠錢(qián)，您能不能給我具體算一下？

　　任堯森：森寶的1匹特價(jià)機，材料成本1500元左右，制造成本30元左右，安裝費150元，再加點(diǎn)必要的管理、銷(xiāo)售費用，賣(mài)1999，你說(shuō)賺錢(qián)不賺錢(qián)？比起現在一臺彩電賺幾十塊錢(qián)、一臺VCD賺幾塊錢(qián)，這已經(jīng)很不錯了。

　　記者：請您分析一下國內的空調市場(chǎng)。開(kāi)始，您說(shuō)眼下還沒(méi)到“戰國”時(shí)期，那么就是說(shuō)現在還處于“春秋”時(shí)期，小品牌還有生存、發(fā)展的機會(huì )？

　　任堯森：國內空調市場(chǎng)，目前基本是三大陣型———第一陣型是國內五大品牌：格力、海爾、美的、春蘭、科龍；第二陣型是一些合資品牌：松下萬(wàn)寶、上海日立、上海夏普、沈陽(yáng)三洋、上海和江門(mén)的三菱等；第三陣型就是現在年產(chǎn)10萬(wàn)臺、20萬(wàn)臺的這些品牌。

　　記者：森寶是在第三陣型了？

　　任堯森：對，按產(chǎn)量和銷(xiāo)售額，目前也只能是在第三陣型。但知名度上，現在可能已經(jīng)上到了第二陣型。

　　我的理解，這三個(gè)陣型，格局并沒(méi)有z*后定型，要再經(jīng)過(guò)幾年的競爭和調整，才能z*后確定。

　　記者：為什么？

　　任堯森：這從幾個(gè)數據可以看出來(lái)———

　　彩電業(yè)，經(jīng)過(guò)三四輪的競爭之后，已經(jīng)基本確立了三大品牌：長(cháng)虹、康佳、TCL，銷(xiāo)售額都在180億左右。這三個(gè)品牌之下，一下子沒(méi)有第二陣型了，都是20個(gè)億左右的企業(yè)了，沒(méi)有100個(gè)億左右的企業(yè)。(本文提到的一些數字，與實(shí)際情況可能略有出入。為尊重和體現受訪(fǎng)者的原意，未做更正。特此說(shuō)明?！浾咦?但空調業(yè)不是這樣。五大品牌我算了一下，在50到80億之間———指空調這塊。第二陣型的合資企業(yè)，在20億上下。第三陣型是在5至10億之間。5億———20億———50億，跟20億———180億，不是一個(gè)級差。所以，空調行業(yè)的競爭還遠遠沒(méi)有結束。另外，中國馬上就要加入WTO了，中國家電企業(yè)要經(jīng)受大的跨國公司的挑戰。這些企業(yè)經(jīng)過(guò)這么些年的磨練，已經(jīng)基本適應了中國的經(jīng)濟氣候。他們肯定要對中國家電市場(chǎng)大舉進(jìn)攻，以實(shí)現他們把中國當做他們家電工廠(chǎng)的計劃。這是一場(chǎng)挑戰，但無(wú)疑也是一次機遇。

　　記者：?jiǎn)?wèn)題是森寶有什么理由，能夠在“春秋”勝出，成為“戰國”七雄之一？開(kāi)始您講了：森寶能夠迅速崛起、成為今年空調界的一匹黑馬，一是取決于包括您本人在內的個(gè)人無(wú)形資產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)隊伍過(guò)去的市場(chǎng)積累；二是取決于森寶公司的股份制體制，骨干持股有效地調動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng )造性；當然，還包括比較準確的產(chǎn)品定位和市場(chǎng)定位。但現在來(lái)看，作為第三陣型中的森寶，與第一陣型的差距是巨大的；與第二陣型相比，他們的許多優(yōu)勢也是森寶所不具備的。論個(gè)人的無(wú)形資產(chǎn)，海爾的張瑞敏、春蘭的陶建幸、美的的何享健、格力的朱江洪，不會(huì )在您任堯森之下；比企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機制，合資企業(yè)的機制也不會(huì )比你森寶差?！惺裁蠢碛杀ＷC森寶到時(shí)候成為“戰國”七雄之一？

　　任堯森：森寶有四大產(chǎn)品目標：一是適合中國中低收入家庭的產(chǎn)品；二是高檔次、高價(jià)位的產(chǎn)品；三是適合國際市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；四是民用與商用相結合的產(chǎn)品。我認為，一個(gè)企業(yè)要生存、要發(fā)展，s*先取決于你的產(chǎn)品，必須有適合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品；其次，有了適應市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，取決于你企業(yè)的規模和資金。而企業(yè)的規模和資金，是企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)決定的。有了產(chǎn)品和市場(chǎng)，我相信，規模是可以上去的，資金問(wèn)題也是能夠解決的。

　　記者：您說(shuō)的這幾條———產(chǎn)品、規模、資金，甚至包括技術(shù)，我理解，將來(lái)真正競爭的，可能不是這些，而是企業(yè)的品牌……

　　任堯森：要說(shuō)趕上海爾、超過(guò)美的，我沒(méi)有這樣的野心，也沒(méi)有這樣的幻想。我追求和希望的是，森寶在空調行業(yè)的某一領(lǐng)域上，它的競爭力要很強，知名度要很高，就像日本的大金。在日本空調行業(yè)，比產(chǎn)量、比品牌、比銷(xiāo)售收入，大金都是小弟弟，不如三菱、東芝、日立、松下。但在商用空調上，大金真的很有名，而且質(zhì)量是全日本公認的。森寶的未來(lái)，能不能成為中國的“大金”？這是我的理想，不知能不能實(shí)現。

　　記者：這倒很像是為波特的三種競爭戰略做注解———讓海爾去“標新立異”，讓美的去“成本領(lǐng)先”，讓森寶來(lái)個(gè)“定點(diǎn)突破”。

　　任堯森：對。品牌上我比不過(guò)海爾，規模上我拼不過(guò)美的，但在商用空調和雙用家庭空調上，我要力爭搞得z*齊全。當然，民用空調上，明年我也不會(huì )放棄。在民用空調的價(jià)格上，我還要掀起轟動(dòng)效應。

　　記者：怎么轟動(dòng)？明年還要降價(jià)？

　　任堯森：對！而且我相信明年大品牌也會(huì )參與進(jìn)來(lái)。實(shí)際上今年有些就已經(jīng)降了，比如春蘭和科龍。還有的是不聲不響地降了。

　　那天我跟我們的國貿部談：明年3月份我們要參加德國科隆的家電博覽會(huì )，我說(shuō)能不能把價(jià)格大戰引發(fā)到國際市場(chǎng)上去？現在，海爾、格力出口的價(jià)格是很高的，遠遠比國內賣(mài)得高?！@，我們就有縫可鉆啦。

　　記者：那我就等著(zhù)明年看森寶的好戲了。

　(記者陳玉明)