張瑞敏在2000年中國企業(yè)高峰會(huì )上說(shuō)他們海爾長(cháng)著(zhù)“三只眼睛”
第一只眼睛是盯住企業(yè)內部員工，使企業(yè)員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度z*大化；
第二只眼睛是盯住企業(yè)的外部市場(chǎng)，盯住用戶(hù)，使海爾的用戶(hù)對海爾的滿(mǎn)意度z*大化；
第三只眼睛是盯住企業(yè)的外部機遇，盯住國外市場(chǎng)，使海爾融入q*一體化。
我們來(lái)看看海爾是如何“長(cháng)”這“三只眼睛”的。

海爾的國際化步伐

●海爾集團是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠(chǎng)基礎上發(fā)展起來(lái)的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠(chǎng)迅速成長(cháng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)、9200多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年81．6％的速度高速、持續、穩定增長(cháng)，1999年，集團工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿委確定為中國六家s*批技術(shù)創(chuàng )新試點(diǎn)企業(yè)之一。
●1993年，德國《檢驗》雜志評比國外家電產(chǎn)品質(zhì)量，海爾以8個(gè)“十”位居第一，海爾產(chǎn)品各項技術(shù)指標優(yōu)于歐美產(chǎn)品。
●1996年6月，獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì )頒發(fā)的 五星鉆石獎 ，成為亞洲w*獲此殊榮的家電企業(yè)，張瑞敏總裁獲“五星鉆石個(gè)人終身榮譽(yù)獎 ，成為中國w*獲此殊榮的企業(yè)家。
●1996年10月，《遠東經(jīng)濟評論》第一次報道海爾，發(fā)表題為“依靠服務(wù)，獲取利潤”的文章。
●1997年12月18日，香港《亞洲周刊》向張瑞敏總裁頒發(fā)“1997年度企業(yè)家成就獎”。
●1997年8月，英國《金融時(shí)報》刊發(fā)有關(guān)我集團拓展海外市場(chǎng)的報 道 中國集團向海外發(fā)展 。
●1997年9月，德國《經(jīng)濟周刊》s*次報道海爾“從德國利勃海爾和中國海爾國際市場(chǎng)地位變化看海爾的國際市場(chǎng)戰略”。
●1997年9月17日，美國《華爾街日報》頭版頭條報道海爾“中國瞄準國際市場(chǎng)”。
●1998年7月，日本《每日電訊》及日本第三大雜志《中國通信》刊發(fā)：“海爾空調公司向歐洲輸出變頻技術(shù)?！?
●1998年7月，美國《家電》雜志精選出1995－1996年世界主要家電公司在世界范圍內銷(xiāo)售增長(cháng)情況，海爾產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(cháng)位居第一，超過(guò)一些世界著(zhù)名大公司。
●1998年11月，英國《金融時(shí)報》報道：亞太地區z*具信用的公司里，海爾集團排名第七，是排名前十名企業(yè)中的w*一家中國企業(yè)，在電器／信息技術(shù)／電訊行業(yè)中，海爾排名第三。
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　　國際市場(chǎng)一時(shí)沒(méi)把你趕掉，你就有可能性和他們平起平坐了

　　你們讓我談國際化，在我看來(lái)，外國人不可能曠日持久地和你拖下去，他們也希望盡早地占領(lǐng)中國市場(chǎng)，或者在國際市場(chǎng)上把你趕掉，因為這段時(shí)間趕不掉你，你就可以和他們平起平坐了。
我們在美國銷(xiāo)售，有一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商一次要訂我們10萬(wàn)臺電冰箱，這個(gè)訂單很大。有一個(gè)超級大公司就找到這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，如果你訂海爾的產(chǎn)品，我就和你斷絕關(guān)系，這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商當然不敢得罪他們，因為和超級大公司相比，我們畢竟還小，但也從另一方面說(shuō)明我們的上升勢頭很快，已經(jīng)引起了競爭對手的恐慌。
在中東，我們的專(zhuān)賣(mài)店很大，對在當地設廠(chǎng)的日本、韓國的企業(yè)威脅很大，他們就找到我們的經(jīng)銷(xiāo)商，說(shuō)如果你不賣(mài)海爾的產(chǎn)品，我會(huì )給你更多的優(yōu)惠。這一方面說(shuō)明我們在良性運行，另一方面也說(shuō)明我們還沒(méi)有真正長(cháng)大。
他們知道，在你沒(méi)有長(cháng)大的時(shí)候掐死你可能很容易，等你長(cháng)大了，就難了。長(cháng)大了你就可以和他平起平坐了。對我們來(lái)說(shuō)，當務(wù)之急就是咬緊牙關(guān)挺過(guò)去。如果3年后你們還能看到我坐在這兒，說(shuō)明我們真的成功了，那時(shí)候我們就有資格和那些跨國大公司商談如何平分天下了，否則就是失敗了。當然想做到這一點(diǎn)很難，因為我們面對的是有上百年歷史的知名大公司。

　　傳統產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟之間不是完全隔離開(kāi)

海爾在傳統產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟之間不是完全隔離開(kāi)的，有著(zhù)必然的聯(lián)系。我們也不可能說(shuō)在新經(jīng)濟時(shí)代就不做傳統產(chǎn)業(yè)了，問(wèn)題是怎樣盡快使海爾的傳統產(chǎn)業(yè)步入到新經(jīng)濟時(shí)代當中去。如果沒(méi)有傳統產(chǎn)業(yè)的應用基礎，對網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟來(lái)講只能是空中樓閣，反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果海爾的傳統產(chǎn)業(yè)不經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的整合改造，這個(gè)傳統經(jīng)濟也是沒(méi)有競爭力的。
我們多次強調網(wǎng)絡(luò )的重要性。在新經(jīng)濟時(shí)代網(wǎng)絡(luò )既然是一個(gè)基礎，如果這個(gè)企業(yè)不能上網(wǎng)，那就等于這個(gè)企業(yè)失去了一個(gè)參與競爭的機會(huì )，或者說(shuō)在新經(jīng)濟時(shí)代就失去了生存的權力，因此上網(wǎng)的入場(chǎng)券實(shí)際上就是企業(yè)的一個(gè)生存權，不能設想在一個(gè)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代，在網(wǎng)上沒(méi)有你這個(gè)企業(yè)的名字，你也不知道如何上網(wǎng)，這種局面是不可以設想的，所以我們要求海爾內部，必須為了新經(jīng)濟時(shí)代能夠生存而拿到上網(wǎng)的入場(chǎng)券。
海爾在去年3、4月份提出了三個(gè)轉移：一是企業(yè)內部組織要適應外部組織變化，從原來(lái)直線(xiàn)職能式的管理轉移到市場(chǎng)鏈的管理。二是從國內市場(chǎng)向國外市場(chǎng)轉移，目前海爾的出口量已大幅度提高都是這個(gè)轉移的結果。三是有一套網(wǎng)上銷(xiāo)售的策略，我們提出由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉移。根據三個(gè)轉移對企業(yè)內部組織結構進(jìn)行了調整，成立了物流、商流、資金流和海外推進(jìn)本部。所做的這一切，為電子商務(wù)做了很好的儲備。
我認為，電子商務(wù)，關(guān)鍵是商務(wù)?，F在歐洲的電子商務(wù)公司普遍不如日本好，原因就在于全世界電子商務(wù)的電子技術(shù)沒(méi)有多大差距，差就差在商務(wù)上。我們現在做的大量的工作，特別是商流整合之后，主要是解決銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)和配送網(wǎng)絡(luò )的問(wèn)題，我們在大城市設的電話(huà)服務(wù)中心有30多個(gè)，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)有一萬(wàn)多個(gè)，但更重要的是海爾現在的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)深入到農村，差不多有6萬(wàn)多個(gè)村。目前，海爾從一級市場(chǎng)、特大型城市，到鄉鎮，到村，建立起龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，如果沒(méi)有這個(gè)網(wǎng)絡(luò )，做電子商務(wù)就沒(méi)有基礎。

　　新經(jīng)濟下顧客對品牌的忠誠度比任何時(shí)候都顯得重要

我們自己起了個(gè)名字叫“一名兩網(wǎng) ，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網(wǎng)絡(luò )和支付網(wǎng)絡(luò )。支付網(wǎng)絡(luò )是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網(wǎng)絡(luò )支付，效果非常好，沒(méi)做電子商務(wù)之前，海爾商務(wù)在北京、上?！彩墙ㄐ兄Ц犊梢越鉀Q的地方都做，現在結算都在當地，款可以立即回到海爾的賬戶(hù)上，所以進(jìn)入電子商務(wù)這塊馬上就可并列一起，沒(méi)有什么問(wèn)題。
在網(wǎng)上品牌可以形成信譽(yù)，配送網(wǎng)絡(luò )和支付網(wǎng)絡(luò )可以保證電子商務(wù)的正常運轉。具備了這些，并不是說(shuō)真正達到了做電子商務(wù)的目的。我認為z*重要的是速度，速度是電子商務(wù)的生命，是電子商務(wù)致勝的一個(gè)關(guān)鍵，但是速度在哪里呢？去年4月份我們在內部就提出來(lái)：電子商務(wù)意味著(zhù)什么？意味著(zhù)我們和用戶(hù)之間是零距離。沒(méi)上網(wǎng)的時(shí)候，用戶(hù)自己的資源是有限的，為了選購一個(gè)商品，他z*多一天跑十個(gè)商場(chǎng)了不得了；對于中國廠(chǎng)家來(lái)講比較有利，對手不多?？墒且坏┥暇W(wǎng)，企業(yè)的優(yōu)劣勢會(huì )被無(wú)情地放大，而競爭對手不再是一般的牌子，而是諸如西門(mén)子、伊萊克斯、GE等世界m*，這些m*和海爾擺在一起，人家憑什么買(mǎi)海爾？憑的就是海爾能夠提供比別人更好的滿(mǎn)足用戶(hù)需求的產(chǎn)品，如果用戶(hù)提出要三角形的冰箱，你能不能提供？這就是消費的個(gè)性化需求。能滿(mǎn)足，這就是你的優(yōu)勢。電子商務(wù)就是這樣，起關(guān)鍵作用的速度具體體現出來(lái)，就是你能否快速的滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，否則無(wú)速度可言。

　　先難后易，創(chuàng )造一個(gè)國際化的奇跡：海爾從創(chuàng )業(yè)初始的考慮

實(shí)際上海爾的國際化是一個(gè)長(cháng)期發(fā)展的必然，也是根植于一定發(fā)展階段基礎上的結果。從1984年底開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，一直到1991年底，這7年我們的戰略主要就是m*戰略?，F在回顧起來(lái)，m*戰略就是抓質(zhì)量管理為主，而且就只干一個(gè)產(chǎn)品，7年時(shí)間就老老實(shí)實(shí)干了一個(gè)冰箱。如果要說(shuō)搞國際化，我們實(shí)際在m*戰略上就奠定了一個(gè)比較好的基礎。
從1991年底成立集團開(kāi)始到1998年，這又是一個(gè)7年。在這個(gè)7年時(shí)間里從冰箱開(kāi)始往外延伸，我們叫做多元化戰略階段。在搞多元化的時(shí)候，我們就有一個(gè)很明確的指導思想，就是東方亮了再亮西方，也就是做好了一個(gè)再做一個(gè)。這至少到目前為止應該說(shuō)是還可以吧，還比較順利。如果沒(méi)有前面這兩段的話(huà)，后面這一段就不成立，爆發(fā)型的發(fā)展結果只能是無(wú)本之木。
海爾實(shí)施國際化的戰略是“先難后易”。原因就是要在國際市場(chǎng)上先打出自己的品牌，但要做到這一點(diǎn)就必須先進(jìn)入市場(chǎng)要求比較嚴、進(jìn)入難度比較大、而市場(chǎng)位勢比較高的國家和地區。實(shí)際上海爾在1993年左右就已經(jīng)在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)認證上取得了世界上歐美主要市場(chǎng)的大多數國家的認證。而現在，海爾已經(jīng)開(kāi)始做到我們自己的技術(shù)、質(zhì)量的測試逐漸被世界主要市場(chǎng)國家承認，也就是說(shuō)我們可以替代這些發(fā)達國家做有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量的認證。這樣再輻射到中等發(fā)達和發(fā)展中國家就比較容易了。
在國際化戰略中，我們針對產(chǎn)品而言的具體做法，采取的是一路縱隊而不是一路橫隊。因為海爾產(chǎn)品多了，我不可能在一個(gè)市場(chǎng)上像國內一樣告訴消費者我有什么，你要買(mǎi)什么來(lái)買(mǎi)吧；只能是我認為哪一個(gè)產(chǎn)品競爭力z*強，就先叫他當尖兵進(jìn)入市場(chǎng)，等它打開(kāi)市場(chǎng)后，其它的再跟進(jìn)。這樣做總的交易成本比較低。海爾在美國市場(chǎng)就是冰箱先進(jìn)去，現在很多美國人都知道海爾是做冰箱的、海爾產(chǎn)品質(zhì)量很好。后邊跟進(jìn)的就是洗衣機，那就不需要再大肆宣傳了。但是在歐洲市場(chǎng)我們是用空調打先鋒。因為歐洲人過(guò)去不大用空調，它的空調市場(chǎng)剛剛發(fā)展起來(lái)，日本品牌、韓國品牌等等對歐洲人來(lái)講一樣是比較陌生的，于是海爾空調就從法國和意大利沖進(jìn)去，現在冰箱、洗衣機跟著(zhù)往里沖。這和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小、一路橫隊犧牲比較大，集中優(yōu)勢打殲滅戰，這永遠不會(huì )錯。

　　從“海爾：國際化”到“國際化的海爾”

在搞國際化的時(shí)候，我們體現了一個(gè)很重要的思路：一開(kāi)始我們叫做“海爾的國際化”，現在我們稱(chēng)作要成為“國際化的海爾”。就是說(shuō)要在做m*戰略和多元化戰略的時(shí)候，使每件事情和人員素質(zhì)都達到國際水平，就是要使海爾的各項工作，質(zhì)量、管理、營(yíng)銷(xiāo)等等，都要和國際標準接軌，這就是使各項工作都達到國際化的要求。但這其實(shí)還不是真正意義上的國際化，別人只是認為你是一個(gè)中國的產(chǎn)品出口到這里，質(zhì)量等等還可以。真正意義上的國際化是“國際化的海爾”，就是成為當地的一個(gè)m*。如果我不成為美國的海爾的話(huà)，那我永遠就被人認為是中國出口來(lái)的一個(gè)產(chǎn)品，認同感就非常差。但如果要成為“國際化的海爾”對于我們來(lái)講就要跨出很大的一步，因為制度不同。我們現在在美國實(shí)際上是三位一體，營(yíng)銷(xiāo)中心設在紐約、設計中心設在洛杉磯、制造中心設在南卡羅萊那州。這三者之間等于是，按照美國消費者的要求在洛杉磯進(jìn)行設計，然后通過(guò)紐約直接向全美的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行鋪墊和控制，南卡州就隨時(shí)制造出來(lái)隨時(shí)運到全美各地，這種做法就是變成了一個(gè)美國本土化的海爾。我們除了美國以外，在歐洲、南美、南非、中東等其他地區也要這樣搞。但這三位一體還不是我們國際化的z*終目標，我們的z*終目是要實(shí)現在當地融資和當地融智。也就是說(shuō)我既要用當地的人力資源，還要用當地的資本。我們在美國的企業(yè)，就要求它用3年時(shí)間實(shí)現在美國上市?，F在海爾在美國的營(yíng)銷(xiāo)中心和設計中心雇的都是當地人，比如海爾美國營(yíng)銷(xiāo)中心的總經(jīng)理就是美國人，年薪25萬(wàn)美元，這就使得海爾產(chǎn)品在和當地市場(chǎng)溝通過(guò)程中更加直接了?，F在國際上通常認為，如果一個(gè)國際大公司在當地用的不是本國人，那就很難叫做國際化公司。而我們現在這種做法，才能真正創(chuàng )造出一個(gè)世界m*，因為我們用海爾的商標、在當地生產(chǎn)、用的是當地的人，這樣這個(gè)品牌就會(huì )逐漸在當地得到認同。而我們一開(kāi)始的m*戰略就為此打下了很好的基礎，因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量要求超過(guò)當地的老牌子，使得當地對海爾的品牌有了一個(gè)良好的印象。我們現在的國際化仍舊圍繞著(zhù)做國際m*的目標展開(kāi)，技術(shù)出口和生產(chǎn)線(xiàn)出口也是圍繞這一點(diǎn)跟進(jìn)的，也就是說(shuō)你要生產(chǎn)海爾品牌的產(chǎn)品我們才輸出技術(shù)和生產(chǎn)線(xiàn)。

　　WTO，你到我的家門(mén)口我打進(jìn)你的老窩

現在，可以這么說(shuō)，海爾的產(chǎn)品打到了美國，它的廣告豎起在美國紐約曼哈頓第五大街。我看那不是海爾，那是中國。
海爾1995年是世界500強z*后一名的1／19，1996年是1／12，1997年是1／6，1998年是1／4，這個(gè)距離在接近。但z*重要的一點(diǎn)是，我們內部有一個(gè)觀(guān)念，“大”和“強”是兩回事?！按蟆敝敢幠?，“強”指效率。國內有很多企業(yè)很大，但不強，因為沒(méi)有效率。美國趨勢大師梭羅對企業(yè)有這樣一種論斷：“大不是美，小也不是美，能夠從小到大才是美?！蔽依斫馑^從小到大，就是每個(gè)員工每天都能夠在工作上比昨天有所提高，這樣的企業(yè)凝結在一起就會(huì )非常有效率，就會(huì )充滿(mǎn)活力。
國際化戰略不僅僅是到國外開(kāi)拓一個(gè)空蕩的市場(chǎng)，主要是要把自己置身于這個(gè)環(huán)境之中經(jīng)受更多的考驗、感受這種競爭氛圍、提高我們的競爭能力。問(wèn)題的關(guān)鍵是我們自己能不能具備和國際大公司一樣的競爭能力，如果不具備的話(huà)，我看企業(yè)面臨的不僅是增長(cháng)的問(wèn)題，而是一個(gè)生存的問(wèn)題。說(shuō)一句老實(shí)話(huà)，如果真正要使海爾進(jìn)入世界500強的話(huà)，光靠我們自己建廠(chǎng)，那就不知道要建到哪一天。而且就是通過(guò)我自己建廠(chǎng)到了那個(gè)規模的話(huà)，我也不一定能夠控制得了。當然，從另一方面說(shuō)一定要有自己的生產(chǎn)基地，關(guān)鍵的東西和附加值高的東西一定要自己搞，定牌一定是技術(shù)含量不是太高、但通過(guò)你品牌能夠拉動(dòng)起來(lái)的東西。