“學(xué)開(kāi)車(chē)，剛學(xué)會(huì )的時(shí)候，總想跑到200公里，就過(guò)癮了。但到非常熟練的時(shí)候，你就不會(huì )追求那個(gè)速度，會(huì )想哪個(gè)地方有危險。當你跑到終點(diǎn)時(shí)，很可能跑你前面的已出車(chē)禍了?！标P(guān)于q*化背景下中國企業(yè)的成長(cháng)，張瑞敏另有心得。
    去年12月25日，在迎接21周年創(chuàng )業(yè)日到來(lái)之際，海爾宣布進(jìn)入其新的發(fā)展階段———q*化品牌戰略階段。一年來(lái)，海爾在q*市場(chǎng)上長(cháng)袖善舞。
    前不久，中國政府s*批境外經(jīng)濟合作區之一的巴基斯坦海爾―魯巴經(jīng)濟區正式揭牌。海爾在q*市場(chǎng)的扎實(shí)推進(jìn)為中國企業(yè)爭足了臉面。
    面對WTO后的q*化市場(chǎng)，中國企業(yè)該選擇什么樣的戰略？在實(shí)施q*化品牌戰略的第一年，海爾在干什么，張瑞敏又在想什么？
    12月7日，記者專(zhuān)程赴青島，j*專(zhuān)訪(fǎng)了海爾集團CEO張瑞敏。

    自己快速變成獅子
    “過(guò)去有一種說(shuō)法，獅子每天在考慮明天能不能趕上羚羊，羚羊每天在考慮會(huì )不會(huì )跑過(guò)獅子?，F在肯定不能這么想了，全世界的獅子都來(lái)了。過(guò)去有圍欄，你在中國可能還算一個(gè)小獅子，現在外國獅子來(lái)了，可能你就是一個(gè)羚羊了?！?
    這是在中國加入WTO五年之際，《世界是平的》給張瑞敏的z*深感觸。這本暢銷(xiāo)書(shū)是關(guān)于q*化的專(zhuān)著(zhù)。不過(guò)，對于“世界是平的”，張瑞敏卻另有心得。
    他解釋說(shuō)，現在世界是平的，就像推土機，稀里嘩啦把所有圍欄都給推平了，所有的羊都暴露在全世界的獅子面前。你的想法是怎么樣把企業(yè)搞好不被獅子吃掉，他的想法是怎么樣把你吃掉。
    張瑞敏說(shuō)，其實(shí)，我們還根本沒(méi)有長(cháng)成小獅子，可能連健壯的羚羊都還不是的時(shí)候，大門(mén)已經(jīng)打開(kāi)了，所有的羚羊和獅子都到一塊兒了。在這種情況下，不管別人怎樣想，我們自己必須強壯起來(lái)，快速地成長(cháng)為一頭獅子。

    內部組織必須變平
    不久前，海爾高層與IBM做了一次交流。IBM從小到大一直經(jīng)營(yíng)到現在，經(jīng)歷了四個(gè)階段：國內運營(yíng)、國際化運營(yíng)、跨國運營(yíng)和q*化運營(yíng)。
    張瑞敏說(shuō)：“我們在國內運營(yíng)階段比較成功。那個(gè)時(shí)候的國內市場(chǎng)，一是空間比較大，二是有一個(gè)保護壁壘，中國企業(yè)可以很好地在國內這塊地上吃草，可謂水草豐美。而且，如果覺(jué)得那塊地不太好，可以隨便再吃一塊好的?！?
    在創(chuàng )業(yè)初期，日本公司一位客人問(wèn)海爾的計劃科長(cháng)怎么做計劃?？崎L(cháng)答，不要做計劃，提貨的都在門(mén)口排著(zhù)隊等著(zhù)呢。日本客人說(shuō)，那你是世界上z*幸福的計劃科長(cháng)。
    從另一種角度講，當時(shí)這種沒(méi)有任何競爭、非常舒服的市場(chǎng)，也造成很多企業(yè)后來(lái)迅速垮掉了。張瑞敏說(shuō)，“我們還算比較早地走向國際化，也就是IBM說(shuō)的國際化階段。后來(lái)我們到了跨國運營(yíng)階段。但是與IBM等相比，后面這些階段我們是在速成。形勢不給你留時(shí)間，獅子是不會(huì )讓你慢慢修煉的?！?
    互聯(lián)網(wǎng)將世界變成平的。張瑞敏說(shuō)，現在海爾要做的就是在其內部的組織架構、內部流程中，每一個(gè)人都通過(guò)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，和世界聯(lián)系在一起。讓企業(yè)充滿(mǎn)活力。
    “《世界是平的》說(shuō)，把客戶(hù)做大、讓企業(yè)做小。我們說(shuō)，讓客戶(hù)做大，就是讓員工做大。并且又加了一句，必須讓員工做大，讓領(lǐng)導做小。領(lǐng)導應該是為員工提供一個(gè)資源的平臺。所以，現在我們不斷把組織壓成扁平的。世界是平的，企業(yè)的組織必須變平。否則，內部層層組織就像山一樣，外部市場(chǎng)的信息被自己擋住了?！?
    讓企業(yè)組織結構變平是一個(gè)大的挑戰，但信息化卻為這種組織創(chuàng )新提供幫助?！霸瓉?lái)我可以不知道哪一個(gè)店的情況，但是現在通過(guò)信息化，下面有1000個(gè)店、1萬(wàn)個(gè)店，每一個(gè)店的資料我都能知道，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò )直接指導?！睈烆^干讓結果說(shuō)話(huà)。
    海爾的危機意識、反思精神并不是所有人都能理解的。對此，張瑞敏毫不諱言：“這幾年海爾不斷自我反思、自我調整。但很多人借此就說(shuō)海爾肯定是不行了，因為連海爾自己都說(shuō)自己不行了?！?
    張瑞敏認為，這就是一種悲哀。其實(shí)，如果自己看不到自身的問(wèn)題，那怎么進(jìn)步，怎么和人競爭呢？“如果統計一下，媒體報道的一些失敗的企業(yè)，找不出一個(gè)企業(yè)曾經(jīng)自己提出來(lái)我有什么危機，我有什么危險?？赡苤钡降古_的那一天，他還在強調理由，還說(shuō)‘不是我的問(wèn)題’”。
     關(guān)于危機意識、反思精神，張瑞敏旁征博引?？桌戏蜃诱f(shuō)“吾日三省吾身”，歐美企業(yè)也不乏清醒之士。比爾·蓋茨說(shuō)，“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個(gè)月”；福特的創(chuàng )始人說(shuō)，“每當聽(tīng)到別人說(shuō)我成功，就像致悼詞?！?
    據記者了解，今年以來(lái)，為適應q*化戰略的需要，海爾在內部推行信息化日清、項目團隊等一系列新的管理創(chuàng )新。
    “新的創(chuàng )新推行起來(lái)很難。海爾從8月份辦中高層管理干部脫產(chǎn)班，一期一期地來(lái)。但是，有很多管理者還是感到很難?！?

    張瑞敏介紹，1998年海爾進(jìn)行市場(chǎng)鏈整合時(shí)，很多內部員工也不理解。后來(lái)，當他們看到很多企業(yè)因為庫存和應收賬款被拖垮了，他們這才感到幸虧那么做了，不然也垮了。
    “但這次我們與過(guò)去有點(diǎn)不同，就是不愿意說(shuō)。不光對媒體，對誰(shuí)都不想說(shuō)。過(guò)去我們比較誠實(shí)，希望說(shuō)出來(lái)之后，大家共同探討，讓別人可以分享這些成長(cháng)經(jīng)驗。但是，很多人由于對新生事物不理解，借此說(shuō)你對了或不對了，我們又沒(méi)有精力去辯說(shuō)。后來(lái)，干脆就悶頭干了。我很欣賞林肯的一句話(huà)：如果結果表示我做對了，那么反對我的話(huà)等于沒(méi)說(shuō)過(guò)?！?
    張瑞敏說(shuō)：“以前企業(yè)目標，往往是奔一個(gè)數，現在不是一個(gè)數，而是創(chuàng )一個(gè)體系。這是z*難的。就像你提問(wèn)時(shí)說(shuō)的，好像前些年我們挺張揚的，現在挺低調的。為什么呢？打一個(gè)比方，學(xué)開(kāi)車(chē)，剛學(xué)會(huì )的時(shí)候，總想跑到200公里，就過(guò)癮了。但到非常熟練的時(shí)候，你就不會(huì )追求那個(gè)速度，會(huì )想哪個(gè)地方有危險。當你跑到終點(diǎn)時(shí)，很可能跑你前面的已出車(chē)禍了?！?

 

    管理模式好搬文化難學(xué)
    z*早，海爾推崇日本的質(zhì)量管理，張瑞敏經(jīng)常提到松下幸之助的管理理念。后來(lái)，他經(jīng)常提到GE的韋爾奇，再后來(lái)提得多的是戴爾。而今年以來(lái)，記者發(fā)現，他經(jīng)常提到豐田。
    對于記者的提問(wèn)，張瑞敏說(shuō)，在內部變革、使每個(gè)人不斷革新上，海爾還是在學(xué)習GE；而在營(yíng)銷(xiāo)模式上，注意研究戴爾。但是，使生產(chǎn)定單、市場(chǎng)定單以及分供方的供料完全一致且準確無(wú)誤，目前做得z*好的是豐田。這對海爾推進(jìn)“人單合一”模式很有借鑒意義。
    “生產(chǎn)汽車(chē)比生產(chǎn)家電更復雜?！睆埲鹈粽f(shuō)，“豐田的看板管理，不是僅生產(chǎn)線(xiàn)看，研發(fā)人員、供應商都得看。你給我送料，得看我給你下的單。比如，單上說(shuō)12點(diǎn)36分送料，你不能晚于這個(gè)時(shí)間，也不能提前很早，你要晚一分鐘得交40萬(wàn)日元罰款?！?
    “現在國內有一些企業(yè)也學(xué)習豐田的看板管理，但卻說(shuō)學(xué)不了，為什么？”
    對此，張瑞敏回答說(shuō)，看起來(lái)是一種模式，但實(shí)際是一種文化。模式就是說(shuō)你要求他這么做，文化就是每個(gè)人都自覺(jué)地干，這個(gè)差異不是把一個(gè)模式搬過(guò)來(lái)就可以學(xué)好。例如，大家都知道不讓隨地吐痰，但即便動(dòng)用宣傳工具教育提醒、罰款，就是解決不了。到歐美去，沒(méi)有人管，你看人家會(huì )不會(huì )吐痰？不會(huì )的。
    張瑞敏認為，百年公司能站住靠的是文化，而不是技術(shù)。雖然表面看是技術(shù)，但那也是文化的一種外化而已?，F在再好的產(chǎn)品，出來(lái)之后馬上就會(huì )被別人模仿了，有什么技術(shù)可以壟斷呢？
    說(shuō)到海爾自身文化，張瑞敏說(shuō)：“我們自己其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是怎么樣想辦法讓海爾員工能夠充分體現自己的價(jià)值，能不斷去創(chuàng )新。特別是中高層的管理者能夠不斷地更新自我、改善自我、戰勝自我，這是我們一直在追求的。有了這么一種文化，其他進(jìn)入的人都可以融入進(jìn)來(lái)?！?
    張瑞敏說(shuō)：“我始終堅持認為，管理者，管的不是資產(chǎn)，管的是人。人，才是z*有價(jià)值的。實(shí)際上資產(chǎn)不可能增值，但是你又想讓它增值，就得靠人。企業(yè)的企字上面的‘人’去掉了，就是止步的止。文化可以有很多的借鑒，你怎么說(shuō)都行，但是說(shuō)到家，就是怎么調動(dòng)人的積極性，就是這么一件事?！痹Ｍ膺€需更多艱辛
    前不久，作為中國政府s*批境外經(jīng)濟合作區之一的巴基斯坦海爾―魯巴經(jīng)濟區的揭牌，對此，張瑞敏說(shuō)，“國家這么做是改變中國在海外形象的一個(gè)很重要的戰略。第一，我們不是無(wú)償援助。授之以魚(yú)，不如授之以漁。第二我們不是輸出產(chǎn)品，擠掉人家的民族工業(yè)，我們到他這兒來(lái)，我是投資，幫助他提高了經(jīng)濟增長(cháng)，不要認為中國就是往外傾銷(xiāo)商品?！?
    說(shuō)到海爾國際化的發(fā)展情況，張瑞敏說(shuō)，海爾在國外做得更大了挑戰也更高了?！霸瓉?lái)美國工廠(chǎng)做的是小冰箱，現在則開(kāi)始做大冰箱了。原來(lái)做非主流，現在做主流了。這是一個(gè)非常大的變化。但是更難的在于，要變成一個(gè)本土化、有影響的公司，這個(gè)差距就大了?！?
    從某一種意義上，海爾在國外只是播了一個(gè)種子，雖然長(cháng)出芽來(lái)，但還沒(méi)有變成參天大樹(shù)，也沒(méi)有扎下根來(lái)。所謂的它長(cháng)大了，是說(shuō)長(cháng)得壯一點(diǎn)了。張瑞敏說(shuō)：“要變成一棵扎根的大樹(shù)還要付出更艱辛的努力?！?
    伴隨著(zhù)海爾的成長(cháng)、成熟，張瑞敏不是沉默了，而是更沉靜了、更理性了。