每個(gè)人的身份都在發(fā)生改變。
　　
　　王曉強，原海爾北京工貿公司總經(jīng)理，現在名片上的頭銜是北京海恒豐商務(wù)咨詢(xún)有限公司（下稱(chēng)北京海恒豐）總經(jīng)理。他和原北京工貿公司的員工已不再是與海爾簽約的“在冊員工”，而是全部轉為與海爾有合作契約關(guān)系的“在線(xiàn)員工”。北京海恒豐是獨立法人，由王曉強和原北京工貿公司的八名銷(xiāo)售管理人員自籌數百萬(wàn)元注冊成立。在海爾內部，像它這樣的被稱(chēng)為海爾北京商圈“小微”。
　　
　　范建斌，海爾集團品牌總監，他的另一個(gè)身份是青島海爾文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理。這是他和海爾品牌部?jì)蓚€(gè)同事一同策劃的文化小微公司，今年6月注冊成立，卻是海爾的全資子公司。
　　
　　周兆林，原來(lái)的身份是海爾電腦事業(yè)部部長(cháng)，現在是海爾電腦“平臺主”，主要為海爾電腦平臺上的各小微公司提供資金、人才、資源的對接服務(wù)。雖時(shí)間不長(cháng)，他看起來(lái)已經(jīng)適應了自己作為“孵化人”的角色。“迭代引領(lǐng)”“粉絲經(jīng)營(yíng)”等詞匯頻頻從他的口中冒出，儼然是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的帶頭人。
　　
　　海爾集團輪值主席周云杰的角色也有變化。他原本是上市公司海爾電器（01169.HK）的CEO，現在也改叫平臺主。他在7月11日接受財新記者采訪(fǎng)時(shí)坦言：“轉型真的很痛苦，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的人很難知道。”采訪(fǎng)過(guò)程中，他看起來(lái)表情嚴肅，略顯疲憊，面前還擺著(zhù)一份根據采訪(fǎng)提綱寫(xiě)好的“參考答案”。
　　
　　這次采訪(fǎng)是在海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏6月14日發(fā)表公開(kāi)演講之后，海爾內部的氣氛略顯緊張。張瑞敏在演講中稱(chēng)，海爾去年已完成裁員1.6萬(wàn)人，今年還要再裁1萬(wàn)人。
　　
　　裁員背后是海爾正在推行的“小微運動(dòng)”。從銷(xiāo)售端開(kāi)始，再擴至全集團。
　　
　　海爾工貿公司成立于2007年，主要負責在境內銷(xiāo)售海爾及其控股子公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品。從2012年下半年開(kāi)始，海爾在工貿公司試水“小微模式”，主要做法就是將工貿公司拆分后轉型為海爾的合作公司，自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧?，F在海爾全國42家工貿公司已全部轉型為“商圈小微”。今年以來(lái)，小微模式開(kāi)始在海爾的制造、設計、財務(wù)、行政等部門(mén)全面推進(jìn)。
　　
　　按照張瑞敏的規劃，未來(lái)的海爾集團將全部由這些“小微公司”組成。中國z*大的家電廠(chǎng)商海爾集團將變身為一家平臺公司，為海量的小微們提供適合創(chuàng )業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來(lái)海爾將只有三類(lèi)人：平臺主、小微主和小微成員。
　　
　　這是一場(chǎng)巨大的變革，張瑞敏不是說(shuō)說(shuō)而已。變革露出水面的一部分，被理解為“萬(wàn)人大裁員”。藏在水底的另一部分，則是整個(gè)管理體系的推倒重來(lái)。
　　
　　作為傳統家電制造業(yè)的標桿企業(yè)，海爾一直是工業(yè)時(shí)代管理哲學(xué)的忠實(shí)踐行者，張瑞敏亦以其管理思想在中國工商業(yè)界享有領(lǐng)袖地位?，F在，這家高峰時(shí)期擁有8萬(wàn)名員工、3.5萬(wàn)家專(zhuān)賣(mài)店和6000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)（不包括農村）的企業(yè)，決心徹底地向互聯(lián)網(wǎng)轉型。
　　
　　變革的推進(jìn)非常艱難，直至現在，也只推進(jìn)了很小的一部分；海爾沒(méi)有先例可循，也沒(méi)給自己留下后路，前景亦很難預料。即使在公司內部，現在仍有很多人感到茫然。他們面臨的選擇是，要么離開(kāi)，要么進(jìn)入轉型后的“小微”。
　　
　　“革命”中心的周云杰經(jīng)歷了痛苦的適應過(guò)程。“從傳統管理方式訓導下的管控思維，轉型到提供平臺服務(wù)，思維的轉變真的非常痛苦。”周云杰說(shuō)，“張（瑞敏）總對于戰略轉型思考z*為清晰，高管人員開(kāi)始也不理解；后來(lái)高管們開(kāi)始理解并推行了，內部員工又不太理解；現在員工們動(dòng)起來(lái)了，外界又不太理解。”
　　
　　“這需要時(shí)間。”周云杰說(shuō)。
　　
　　海爾想用變革迎接來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的顛覆式挑戰。“但當今管理理論界幾乎無(wú)人有能力預判，這是否為一條正確的求生之路？”曾寫(xiě)過(guò)《大敗局》的財經(jīng)專(zhuān)欄作家吳曉波，引用IBM原董事長(cháng)郭士納回答張瑞敏的話(huà)來(lái)表達自己的擔心。郭士納說(shuō)：“我在IBM的時(shí)候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒(méi)有做，為什么？因為整個(gè)系統要變，涉及到二十幾萬(wàn)人，一旦出事，整個(gè)企業(yè)蕩然無(wú)存。”也有家電業(yè)界的資深觀(guān)察家直言，海爾這次“步子邁得太大，風(fēng)險過(guò)大”。更有家電業(yè)內高管對財新記者直言“看不懂海爾”——“不懂海爾現在以及以前的做法。企業(yè)應該思考怎么為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是不斷地創(chuàng )新新的管理理念和方法。”在他看來(lái)，海爾過(guò)去幾年的問(wèn)題在于過(guò)于“迷戀戰略”。
　　
　　但如果不想成為諾基亞，海爾必須找到出路。
　　
　　經(jīng)過(guò)近20年的高速發(fā)展，中國的家電制造業(yè)普遍遭遇瓶頸，核心問(wèn)題是增速放緩，利潤稀薄。海爾雖然是z*早躋身千億俱樂(lè )部的家電企業(yè)，但其當前的盈利能力與市值不如同屬千億陣營(yíng)的格力和美的；海爾原來(lái)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)如空調業(yè)務(wù)也進(jìn)一步被格力、美的超越，冰箱、洗衣機業(yè)務(wù)雖然仍具優(yōu)勢，卻正受到來(lái)自國內外大家電企業(yè)的不斷蠶食；隨著(zhù)近些年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如樂(lè )視、小米等跨界對手的殺入，以及電商大有進(jìn)軍上游之勢，傳統家電企業(yè)越來(lái)越有淪為“代工廠(chǎng)”的可能。
　　
　　龐大的體量，莫測的處境。放手一搏，是65歲的張瑞敏的選擇。
　　
　　“我目前處于自殺狀態(tài)”
　　
　　海爾去年裁了1.6萬(wàn)人，今年上半年裁了5000人，這2.1萬(wàn)人去了哪里？除離開(kāi)的部分，大多數去了新成立的小微公司。
　　
　　“全國工貿公司原來(lái)是海爾的管控組織，從去年初開(kāi)始，工貿開(kāi)始小微化，我們內部稱(chēng)之為市場(chǎng)生態(tài)小微。”周云杰稱(chēng)，市場(chǎng)生態(tài)小微是員工持股的獨立法人，承接的是海爾管理用戶(hù)資源、與用戶(hù)交互等職責，公司的業(yè)務(wù)收入來(lái)源于海爾，但人員關(guān)系不在海爾，小微公司完全自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，海爾不干涉其人事調動(dòng)、工資安排等。
　　
　　小微模式下，部分原工貿公司的員工轉與小微公司簽約，工作上仍然繼續為海爾服務(wù)，他們區別于與海爾集團直接簽約的“在冊員工”，在海爾內部被稱(chēng)為“在線(xiàn)員工”。除了傳統的銷(xiāo)售環(huán)節，在制造、設計、售后乃至財務(wù)、宣傳等部門(mén)，海爾也已開(kāi)始推廣成立小微，其中有少數“為海爾工作但人員關(guān)系不在海爾”的“在線(xiàn)員工”，更多的目前還處中間狀態(tài)。未來(lái)這些尚處于孵化階段的小微通過(guò)引資完全獨立之后，其員工也將從“在冊”變?yōu)?ldquo;在線(xiàn)”。
　　
　　海爾的在線(xiàn)員工數量眾多且“成分復雜”。既有轉型而來(lái)的原海爾員工，也有各小微主自建公司之后外聘的社會(huì )成員。海爾去年裁的1.6萬(wàn)人以及今年已經(jīng)裁掉的5000人中，就有不少轉型之后進(jìn)入小微公司成為“在線(xiàn)員工”。
　　
　　也有部分不愿與小微公司簽約的海爾員工，因為編制及考核標準變化等原因，選擇了離開(kāi)。另一方面，小微公司自負盈虧，小微主在選擇自己的團隊成員時(shí)也有現實(shí)考量，要求每個(gè)小微成員都能創(chuàng )造價(jià)值，找不到自己位置的部分員工也只有離開(kāi)。
　　
　　同時(shí)，去中間層、制造外包、制造智能化等，都帶來(lái)了海爾的減員。
　　
　　“我目前處于自殺狀態(tài)，人人都是小微，都是‘創(chuàng )客’了，平臺主就可以自殺了。”青島海爾（600690.SH）旗下海爾電腦平臺主周兆林對財新記者開(kāi)玩笑說(shuō)，未來(lái)海爾的電腦平臺搭建完成以后，自己作為平臺主的作用就沒(méi)有了，如果不能發(fā)現新的商業(yè)機會(huì )，自己要么選擇入股某個(gè)小微，要么自己領(lǐng)頭孵化一個(gè)小微，要么也可能“拜拜了”。
　　
　　按照規劃，原有的海爾各事業(yè)部、產(chǎn)品線(xiàn)負責人，均轉型為各自產(chǎn)品線(xiàn)的平臺主，為各自的平臺催生出更多的創(chuàng )業(yè)小微提供資源對接、機制創(chuàng )新等服務(wù)。
　　
　　張瑞敏在不同場(chǎng)合提到過(guò)海爾內部的一個(gè)理念，叫“外去中間商、內去隔熱墻”。“內部隔熱墻”指的就是企業(yè)內不與市場(chǎng)直接接觸的中層管理人員。
　　
　　未來(lái)海爾將只存在三個(gè)層級：平臺主、小微主以及小微成員。原來(lái)大量的“中間層”，要么“落地”到某一個(gè)小微做小微主或者成為小微成員，要么離開(kāi)。
　　
　　制造外包也分流出去不少海爾員工。海爾的電腦事業(yè)部員工z*多時(shí)有3000多人，慢慢減少到1000多名，目前海爾的電腦平臺上只有200多名員工。周兆林稱(chēng)，海爾的IT產(chǎn)品上游制造環(huán)節目前全部外包，“z*初我們還有臺式機工廠(chǎng)，后來(lái)臺式機我們不干了，全是富士康、廣達等q*領(lǐng)先的公司給我們干，他們也就相當于我的在線(xiàn)部門(mén)了。”
　　
　　“對于海爾的去中間層，外界很多人不理解。其實(shí)，海爾的小微公司還招聘了很多新員工，通過(guò)平臺的拓展為社會(huì )創(chuàng )造了更多的就業(yè)機會(huì )。”周云杰說(shuō)，未來(lái)海爾還將加大力度推動(dòng)平臺的建設和小微的發(fā)展，同時(shí)加速制造智能化。
　　
　　周云杰稱(chēng)，海爾此前曾表示要“去制造化”，但并不意味著(zhù)海爾以后不做制造了，而是制造要升級。“現在德國提出工業(yè)4.0，真正做到智能制造和個(gè)性化結合。我們所謂的‘去制造化’不是狹義的關(guān)掉工廠(chǎng)，而是通過(guò)智能化，既能解決用戶(hù)的個(gè)性化問(wèn)題，也提高生產(chǎn)效率。”這意味著(zhù)，海爾部分生產(chǎn)線(xiàn)上的工人未來(lái)或逐漸被智能機器人替代。
　　
　　減員增效短期內并未降低員工支出。2013年海爾的員工支出達64.02億元，較2012年有近8億元的增幅。業(yè)內猜測，可能是海爾給員工加薪或支付離職員工賠償所致。和君咨詢(xún)一位合伙人則認為是“勞務(wù)外包，薪酬方式變化”。
　　
　　慧聰研究機構一位研究員表示，從長(cháng)期看，海爾通過(guò)“小微化”實(shí)際上達到了裁員的目的，同時(shí)依靠“在線(xiàn)員工”為其服務(wù)的勞務(wù)外包模式，對于企業(yè)的管理來(lái)說(shuō)，無(wú)疑有利于減少未來(lái)的勞務(wù)糾紛風(fēng)險。隨著(zhù)新勞動(dòng)法的實(shí)施，擁有大量工廠(chǎng)和工人，遇到經(jīng)濟危機時(shí)抗風(fēng)險能力會(huì )更弱，甚至可能拖垮整個(gè)公司。隨著(zhù)線(xiàn)上銷(xiāo)售的份額越來(lái)越大，包括海爾在內眾多中國家電公司過(guò)往在線(xiàn)下渠道的投入都會(huì )變得冗余，海爾通過(guò)小微公司提前剝離一部分資產(chǎn)和人員，由重變輕，有助于化解產(chǎn)業(yè)轉型的風(fēng)險。
　　
　　169家小微
　　
　　海爾小微公司的數量每個(gè)月都在動(dòng)態(tài)變化。既有增加，也有因為拿不出迭代方案或其他原因被兼并的小微公司。截至6月底，海爾集團共成立169家小微公司。其中包括由青島海爾平臺上延伸成立的107家小微公司，和海爾電器平臺上延伸成立的62家小微公司。
　　
　　海爾根據業(yè)務(wù)、戰略要求和經(jīng)營(yíng)策略的不同，把169家小微分成四類(lèi)：虛擬小微、孵化小微、轉型小微和生態(tài)小微。其中，虛擬小微從事的仍然是原來(lái)的事業(yè)，但是思維方式和工作方式則轉變?yōu)檫m應新時(shí)代的思維方式；孵化小微從事的是原來(lái)沒(méi)有的事業(yè)；轉型小微聚焦的是業(yè)務(wù)模式的轉變，此類(lèi)小微已經(jīng)孵化到一定的程度，擁有了自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)；生態(tài)小微是加入海爾平臺和生態(tài)圈的創(chuàng )客項目，跟海爾沒(méi)直接關(guān)系。
　　
　　42家商圈小微就是海爾生態(tài)小微的一種，完全剝離出去，與海爾沒(méi)有股權關(guān)系只有契約關(guān)系。它們過(guò)去是隸屬于青島海爾旗下的工貿公司，現在變成獨立公司，均由原工貿公司的管理人員共同出資成立。商圈小微的員工直接與各地的商圈小微簽約，人員關(guān)系不在海爾，變成海爾的“在線(xiàn)員工”。比如前文提到的王曉強的北京海恒豐。
　　
　　其他三種類(lèi)型的小微公司成立之初基本上都由海爾集團直接投資。在青島海爾，孵化小微大多產(chǎn)生于IT、電視等制造外包的部門(mén)，前期由海爾投資，待孵化成熟后再引入創(chuàng )投資金獨立出去。典型的比如在海爾電腦平臺下成立的青島雷神科技有限公司，公司只有三個(gè)人，做雷神游戲本。目前雷神正與幾家風(fēng)險投資在談合作，一旦風(fēng)投進(jìn)來(lái)，雷神就獨立出去，雷神的員工也由“在冊”轉為“在線(xiàn)”。而海爾原有優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)如冰箱、洗衣機、空調等事業(yè)部，則更多處于虛擬小微的階段。虛擬小微發(fā)展到一定階段，擁有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)之后，就會(huì )有一個(gè)升級版的名字“轉型小微”。
　　
　　不同于孵化小微相對獨立且大多小本投入，虛擬小微的投資動(dòng)輒上千萬(wàn)元，從產(chǎn)品設計到模塊生產(chǎn)，再到制造、銷(xiāo)售，都與海爾的大資源平臺密切相關(guān)。青島海爾平臺上的智勝小微就屬此列。小微主王健牽頭做了一款針對“80、90后”的勻冷冰箱，年度銷(xiāo)售目標300萬(wàn)臺，其初始投資就需要上千萬(wàn)元。
　　
　　海爾集團品牌總監范建斌成立的青島海爾文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司也是典型的孵化小微，做的是海爾原來(lái)沒(méi)有的業(yè)務(wù)，其注冊資金也由海爾集團投入。青島海爾文化將圍繞著(zhù)“海爾兄弟”的品牌LOGO做文化產(chǎn)業(yè)的衍生產(chǎn)品，目前范建斌還在兼職狀態(tài)，一旦青島海爾文化運作成熟，他將全身加入。范建斌介紹稱(chēng)，未來(lái)文化公司可以根據不同項目再組建多個(gè)項目公司，項目公司可以引入外面的資本。
　　
　　海爾有兩大上市公司：以制造為主體的青島海爾和以銷(xiāo)售為主體的海爾電器。目前來(lái)看，海爾電器平臺上的小微公司撬動(dòng)了更多的社會(huì )資本，呈現出“去海爾化”的趨勢。“車(chē)小微”屬于海爾生態(tài)小微的一種，是海爾電器平臺上的典型產(chǎn)品，目前海爾約有9萬(wàn)輛“車(chē)小微”，每一輛車(chē)配備兩到三個(gè)人員，參與者大都“帶車(chē)加盟”，海爾只提供培訓、訂單、結算、信息服務(wù)等，賺取傭金及服務(wù)費用。
　　
　　以制造為主體的青島海爾以及海爾集團的小微公司，則依然更多依賴(lài)于海爾集團的資金、資源和平臺。
　　
　　海爾的財務(wù)部門(mén)也在思考如何小微化。原來(lái)海爾的財務(wù)部門(mén)處于被動(dòng)接單的狀態(tài)，無(wú)單很閑，有單很忙。按照規劃，未來(lái)海爾的“財務(wù)小微”不僅將根據海爾內部的接單量進(jìn)行考核，在忙完內部單子時(shí)還可承接外部的單子。
　　
　　現在，部分發(fā)展較快的孵化小微已經(jīng)相對獨立運營(yíng)，而虛擬小微當前還不具備注冊成立公司的能力。不管是自立門(mén)戶(hù)還是依靠海爾平臺，不管是在冊還是在線(xiàn)員工，海爾的四類(lèi)小微公司成員的收入當前仍由海爾的平臺支付，小微主們的業(yè)績(jì)考核也由海爾的平臺負責。
　　
　　平臺主的苦惱
　　
　　轉變的不僅是名片上的頭銜，還有思維方式和工作中的角色。
　　
　　“以前作為總經(jīng)理，考慮更多的是如何管人、考核；現在隨著(zhù)平臺組織的轉變，我們要做的是如何打造讓小微公司快速冒出來(lái)的機制，以及怎么使小微公司產(chǎn)品實(shí)現迭代引領(lǐng)。”周兆林表示。
　　
　　隨著(zhù)周兆林負責的電腦平臺上逐漸形成針對不同細分消費人群的產(chǎn)品項目，平臺上開(kāi)始聚集了不同的消費人群。他的工作，就是經(jīng)營(yíng)好自己的平臺，為小微公司提供資金、資源、人才、機制等服務(wù)，使得這個(gè)平臺上的小微公司在人群中產(chǎn)生引領(lǐng)作用，并在更新?lián)Q代中再產(chǎn)生利潤，體現平臺的價(jià)值。
　　
　　按照張瑞敏的規劃，整個(gè)海爾集團未來(lái)將演變成創(chuàng )業(yè)孵化平臺，很多企業(yè)都可以在這個(gè)平臺上創(chuàng )新、孵化、成長(cháng)，做大之后變成新的上市公司。
　　
　　張瑞敏認為，“z*一流的人才未必在你企業(yè)內部”，因而提出“世界是海爾的研發(fā)部、人力資源部”等觀(guān)點(diǎn)。他希望把海爾變成一個(gè)開(kāi)放平臺，吸引一流人才，讓海爾人轉變?yōu)閝*資源的“接口人”“引領(lǐng)者”。
　　
　　但如何打造可以吸引q*一流人才和資源的平臺，如何把海爾變成真正開(kāi)放的平臺系統，如何搭建一系列適合小微企業(yè)生存發(fā)展的流程、機制，這對“大平臺主”周云杰及海爾的各個(gè)小平臺主來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)“痛苦”的轉變過(guò)程且極具挑戰性。
　　

　　周云杰稱(chēng)，自己當前的工作重心，就是思考和探索海爾電器，特別是其子公司“日日順”如何更好地平臺化。周云杰希望通過(guò)日日順的平臺，不僅能激發(fā)員工們的創(chuàng )業(yè)激情，還能為員工們的創(chuàng )業(yè)提供各種配套服務(wù)。
　　
　　“不再是傳統的管控組織，我現在更多要思考‘日日順’到底架構什么樣的平臺，平臺的引領(lǐng)目標是什么，應該建立什么樣的驅動(dòng)機制，應該催生什么樣的殺手級產(chǎn)品，如何打造樣板小微，樣板實(shí)現后如何輸出、復制標準化的流程、機制？”周云杰表示。
　　
　　當前，周云杰的日日順平臺已經(jīng)推出了日日順電商網(wǎng)站及車(chē)小微等項目和產(chǎn)品，但周云杰稱(chēng)，建設平臺依然很難有時(shí)間表，“從我自己來(lái)講，能看到的是今后三年。今年我們會(huì )做出平臺化的基本框架，同時(shí)做出一些樣板來(lái)，這是第一步；明年我們希望快速復制樣板能夠成為主旋律；第三年的時(shí)候，我們希望復制的成果能夠更好地展現出來(lái)”。
　　
　　據周云杰介紹，未來(lái)海爾的兩大上市公司——青島海爾和海爾電器將演變成兩大平臺：主要由梁海山負責的青島海爾，將從過(guò)去的硬件制造商演變成智慧家庭開(kāi)放平臺；主要由周云杰負責的海爾電器，則演變成虛實(shí)融合、價(jià)值交互的平臺，打通所有線(xiàn)上線(xiàn)下的虛擬店和實(shí)體店；同時(shí)，以大件物流配送安裝為主體的日日順則向社會(huì )開(kāi)放，打造成社會(huì )化服務(wù)平臺。
　　
　　要突破的不只是思維的慣性，還有更現實(shí)的——如何調和平臺轉型與績(jì)效間的沖突。“有專(zhuān)家認為，海爾當前的轉型會(huì )使業(yè)績(jì)出現一個(gè)從峰頂到峰谷、再由峰谷到峰頂的過(guò)程，但張總要求我們邊破邊立、平穩轉型。”周云杰說(shuō)。
　　
　　與海爾對賭
　　
　　從開(kāi)始試水到現在全面推進(jìn)，小微公司的演變歷程，其實(shí)并沒(méi)有外界評論的那般突然和激進(jìn)。
　　
　　小微公司的前身應該從“自主經(jīng)營(yíng)體”算起。2010年，海爾正式推出“自主經(jīng)營(yíng)體”的組織模式，研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造等環(huán)節都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體概念，擁有財權、用人權等自主權，分別承接發(fā)現用戶(hù)、創(chuàng )造用戶(hù)的功能，在更大范圍的意義上是能夠“自主協(xié)同”；接下來(lái)，則是由自主經(jīng)營(yíng)體“進(jìn)化”而成的利益共同體，比如把具體某事業(yè)部的企劃、研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)分別變成了利益共同體，每個(gè)利益共同體都可以自主核算，不過(guò)這種核算還是虛擬核算。
　　
　　周云杰介紹稱(chēng)，當前海爾主推的小微是原來(lái)利益共同體的“再升級版”。“原來(lái)的利益共同體是虛擬核算，而小微變成了實(shí)實(shí)在在的獨立核算，可自主決策、分配資金、自主用人。”周云杰稱(chēng)，小微模式相比前面兩種組織形式更加靈活，有利于吸引一流人才，更好地設計創(chuàng )新孵化機制，吸引風(fēng)投。
　　
　　不過(guò)，完全打破固有的組織形式和商業(yè)模式，不意味著(zhù)海爾有時(shí)間等待小微公司長(cháng)大。張瑞敏要求，在平臺轉型的同時(shí)，海爾的業(yè)績(jì)也不能下滑。如何邊破邊立，實(shí)現海爾轉型的平穩過(guò)渡？
　　
　　“人單酬”和“迭代量對賭”，是海爾小微公司實(shí)現“自驅動(dòng)”的關(guān)鍵詞。所謂“人單酬”，是指每一個(gè)海爾員工的薪酬都和其“單”即用戶(hù)數量、銷(xiāo)量等業(yè)績(jì)表現掛鉤；小微公司的小微主們，為了實(shí)現成立時(shí)承諾的“迭代目標”，還與公司進(jìn)行了“迭代量對賭”。
　　
　　比如小微公司“免清洗”洗衣機的迭代路線(xiàn)圖是，7月份銷(xiāo)售3000臺，9月份3萬(wàn)臺，明年10月份10萬(wàn)臺；又如小微公司“悅享”熱水器的迭代路線(xiàn)圖是，6月份銷(xiāo)售1萬(wàn)臺，9月份10萬(wàn)臺。
　　
　　智勝小微主王健牽頭做了一款針對“80后”“90后”的勻冷冰箱，z*初的迭代目標是到6月底完成95萬(wàn)臺，到今年年底完成300萬(wàn)臺。目前小微已完成95萬(wàn)臺，而對于完成年底的銷(xiāo)售目標，他坦言“有挑戰，難度不小”。
　　
　　王健稱(chēng)，這也逼著(zhù)他們的團隊不斷研究顧客的需求，實(shí)現自己的年度目標，同時(shí)平臺也會(huì )通過(guò)各種方式給予支持。
　　
　　海爾對小微公司的業(yè)績(jì)考核分為橫軸和縱軸兩條線(xiàn)，橫軸主要是原來(lái)的KPI考核，縱軸則考核其網(wǎng)絡(luò )化客戶(hù)的數量。2013年元旦轉入日日順官網(wǎng)做社會(huì )化品牌的小微主張士勇，注冊成立了青島順康企業(yè)管理有限公司。通過(guò)這個(gè)小微公司，張士勇與日日順簽訂了對賭協(xié)議。按照協(xié)議，橫軸上要實(shí)現第一年國內家電頻道平臺交易額同比增長(cháng)10倍；縱軸上年底前社會(huì )化客戶(hù)達到1000家，明年年底達到1萬(wàn)家。如果不能完成目標，將不再是解約減薪，而是雙方終止合作關(guān)系。
　　
　　當前海爾的小微公司主要集中在四大平臺上，包括營(yíng)銷(xiāo)平臺、研發(fā)企劃平臺、供應鏈模塊化平臺以及制造平臺。“真正做小微不是把四個(gè)板塊割裂開(kāi)，而是打通全流程鏈條。”周云杰介紹稱(chēng)。
　　
　　小微怎么玩
　　
　　海爾人很忙，特別是小微團隊的海爾人，加班、熬夜是家常便飯。不過(guò)在王曉強看來(lái)，再忙也值得。他認為在海爾平臺“創(chuàng )業(yè)”，不僅可以利用海爾的品牌，還能得到海爾平臺提供的各種資源和創(chuàng )業(yè)指導，比自己出去創(chuàng )業(yè)強。
　　
　　由北京工貿公司轉型而來(lái)的北京商圈小微，今年也與海爾設定了數十億元的對賭目標。“是以除去各種稅收、人力等成本之后，包括進(jìn)貨成本在內的凈收入來(lái)算。”王曉強說(shuō)，這個(gè)目標在海爾各區域排得很靠前。
　　
　　商圈的玩法和原來(lái)工貿公司直接給專(zhuān)賣(mài)店等銷(xiāo)售渠道下銷(xiāo)售任務(wù)不同。王曉強稱(chēng)，原來(lái)工貿公司是被動(dòng)執行總部的戰略，由工貿公司總經(jīng)理匹配資源，負責進(jìn)出貨品以及維護用戶(hù)關(guān)系?，F在，商圈小微的主要職責是主動(dòng)創(chuàng )業(yè)、抓用戶(hù)，把所有業(yè)態(tài)及用戶(hù)以商圈形式聚集起來(lái)，主動(dòng)走到用戶(hù)身邊，把商圈做成多個(gè)業(yè)態(tài)的小微。
　　
　　“就我目前而言，平臺配置資源只是其中一個(gè)職責，更多的是挖掘用戶(hù)。商圈小微都是在挖掘用戶(hù)。”王曉強稱(chēng)。
　　
　　商圈小微自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧。王曉強稱(chēng)，現在的商圈小微正慢慢改變職責，未來(lái)的資源配置職責將逐漸變大，旗下就能拆分出很多小微公司，現在的商圈小微就可以成長(cháng)為平臺主，而不再是小微主。
　　
　　這種變革當然會(huì )讓不少專(zhuān)賣(mài)店叫苦。青島一家海爾專(zhuān)賣(mài)店的總經(jīng)理告訴財新記者，原來(lái)海爾的專(zhuān)賣(mài)店歸工貿公司管，可以享受臺返（達到多少臺返利）、房補、月度獎勵等激勵政策，一些積壓的貨物也可以跟工貿公司“要政策”。“比如，過(guò)去進(jìn)了100臺空調，但是同類(lèi)功能更強大、價(jià)格更低的新款很快上市了，專(zhuān)賣(mài)店還積壓著(zhù)20臺舊款，我就可以跟工貿公司要差價(jià)，可是現在什么也沒(méi)有了。”該人士表示，當前海爾的專(zhuān)賣(mài)店劃歸日日順公司管理之后，自己就不打算再做海爾的零售業(yè)務(wù)了。
　　
　　線(xiàn)下專(zhuān)賣(mài)店出貨困難，海爾的營(yíng)銷(xiāo)重心早就轉向了互聯(lián)網(wǎng)。過(guò)去幾年里，海爾在生產(chǎn)上打造了互聯(lián)網(wǎng)家電定制品牌統帥電器；在銷(xiāo)售上與天貓合作進(jìn)行C2B預售，打造“海立方”平臺創(chuàng )新家電制造的眾籌模式；同時(shí)在物流上，海爾也打造了日日順平臺鎖定大件商品電商交易。
　　
　　海爾小微項目的產(chǎn)品，在上市之前大都通過(guò)網(wǎng)上預售、與用戶(hù)直接交互等方式，確定初步的產(chǎn)量目標。雷神項目的問(wèn)世，就是海爾與用戶(hù)交互產(chǎn)生價(jià)值的一個(gè)樣板。
　　
　　今年1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市，20分鐘內3000臺筆記本就被搶購一空。這款火爆產(chǎn)品的背后是海爾電腦平臺上只有三個(gè)人的“雷神小微團隊”。據創(chuàng )始人李寧和李艷兵介紹，產(chǎn)品上市前，雷神團隊先在京東上打出廣告，把感興趣的人吸引到一個(gè)QQ群里；產(chǎn)品在京東上市之后，連續兩代產(chǎn)品都配了VIP卡。這個(gè)卡片是進(jìn)入QQ群成為粉絲的通行證。第一代產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，雷神官方QQ群有500人，目前雷神的粉絲已達到60萬(wàn)人。
　　
　　雷神筆記本不是海爾制造的，李寧等人通過(guò)與粉絲們的不斷交互，再聯(lián)合制造商、設計人員等，不斷更新產(chǎn)品功能，實(shí)現了產(chǎn)品的迭代上市。另一款海爾人常常提及的產(chǎn)品“天樽”空調，也是小微成員在與67萬(wàn)網(wǎng)友的交互體驗中應運而生的。
　　
　　這些小微有一些共同點(diǎn)：找準某個(gè)群體，通過(guò)微信圈、海爾商城和官微等網(wǎng)絡(luò )平臺建立聯(lián)系，通過(guò)其提交的體驗痛點(diǎn)和建議，找出用戶(hù)需求。在產(chǎn)品創(chuàng )意的過(guò)程中，小微還會(huì )跟海爾以及外部的合作機構就產(chǎn)品的研發(fā)、設計、營(yíng)銷(xiāo)、制造等進(jìn)行溝通。因此，上市之前，這些產(chǎn)品已經(jīng)有了比較靠譜的訂單量。
　　
　　另一方面，海爾的上游制造企業(yè)也面臨著(zhù)轉型。在各個(gè)小微自負盈虧之后，這些原來(lái)的設計和研究人員不再如以前一樣固定對接某一兩條生產(chǎn)線(xiàn)，而是選擇效益z*大化的工廠(chǎng)下單。海爾內部的生產(chǎn)工廠(chǎng)也開(kāi)始獨立運營(yíng)，這也就意味著(zhù)，如果其不能提高生產(chǎn)制造能力，做到成本z*低、效率z*高、質(zhì)量z*好，極有可能被淘汰。
　　
　　海爾開(kāi)始推動(dòng)其營(yíng)銷(xiāo)平臺、研發(fā)企劃平臺、供應鏈模塊化平臺以及制造平臺的“小微化”，張瑞敏理想的狀態(tài)是，所有員工在這幾大平臺上“按單聚散”。在過(guò)去的組織模式中，同一撥人干完一個(gè)項目可以繼續干下一個(gè)項目，而按單聚散要求員工們根據不同的訂單自由組合，開(kāi)展競爭。
　　
　　這種根據項目來(lái)自由組合的虛擬組織模式早有企業(yè)實(shí)踐。蘇寧內部人士介紹，“從總裁辦到終端，都可以用項目的形式把大家串起來(lái)；圍繞項目有專(zhuān)門(mén)的計劃專(zhuān)員，每天反饋?lái)椖窟M(jìn)展和問(wèn)題。項目結束，團隊自行解散；有新項目，團隊重新組建。”不過(guò)他表示，大多數企業(yè)的項目制都在集團范圍運行，不像海爾解構了整個(gè)組織，且將小微推向市場(chǎng)自負盈虧，“海爾此舉更冒險”。
　　
　　被控制的節奏
　　
　　如果從2013年的數字來(lái)看，海爾的這場(chǎng)大轉型進(jìn)行得還算平穩，海爾的收入和利潤保持了微增，海爾電器庫存略有上升，青島海爾的還有所下降，均遠低于同行如美的集團的水平?？梢哉f(shuō)，截至目前，這場(chǎng)變革達到了“邊破邊立、平穩轉型”的效果。
　　
　　海爾自革命的動(dòng)力s*先是為了適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。在昆吾九鼎投資管理有限公司執行總裁王建輝看來(lái)，傳統企業(yè)要清楚回答三個(gè)問(wèn)題，才能轉型成功：一是如何吸引互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費者，進(jìn)而提供他們喜歡的產(chǎn)品？二是企業(yè)的組織架構怎么適應企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的一系列轉型？三是企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是否還具有品牌影響力？如果沒(méi)有，不如將其現金拿來(lái)投資其他更有前景的領(lǐng)域。
　　
　　對照海爾，其品牌仍有一定市場(chǎng)號召力，小微公司成立的目的就是增強用戶(hù)交互，這種組織結構調整一定程度上順應了向互聯(lián)網(wǎng)轉型的需求，現在的問(wèn)題在于，海爾能否提供受到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費者歡迎的產(chǎn)品？
　　
　　這將取決于海爾現在的孵化小微未來(lái)是否真能轉型為具有創(chuàng )新能力的互聯(lián)網(wǎng)公司?，F在海爾內部還處于培育小微樣板的階段。雖然有個(gè)別“明星小微”探出頭來(lái)，在業(yè)內人士看來(lái)，海爾的孵化平臺距離真正的創(chuàng )投公司，還有不小的距離。
　　
　　一位咨詢(xún)界人士告訴財新記者，海爾的管理傳統中有“日清”等規定，即每天做計劃，每天完成任務(wù)。“互聯(lián)網(wǎng)是不計劃、不被定義的，不是執行計劃。海爾的小微公司每天都要跟相關(guān)負責人匯報，設定具體目標然后完成目標，項目難免走形。這不是互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法。”該人士認為。
　　
　　同時(shí)，上述人士還表示，一般企業(yè)做轉型，要有創(chuàng )新的保護機制、隔離機制，更要有相關(guān)的資本機制，而海爾目前對小微公司的投資管理依然是比較“保險”的方式。
　　
　　“從邏輯上看，投資人肯定會(huì )采用對自己責任z*小、風(fēng)險z*低的方式，而在高壓的考核下，員工們參與到小微公司很多是為了自保。”該人士認為，沒(méi)有創(chuàng )新保護機制，海爾不大可能催生出大批優(yōu)秀的小微公司。
　　
　　業(yè)內人士白剛亦撰文稱(chēng)，企業(yè)的創(chuàng )新s*先是整體上的資源配置，是系統性的激活，不能僅僅依靠個(gè)體的活力各自為戰。企業(yè)把創(chuàng )新責任及內部資源分散到個(gè)體容易產(chǎn)生兩個(gè)問(wèn)題：
　　
　　s*先，意味著(zhù)讓員工同時(shí)承擔企業(yè)現實(shí)生存壓力與未來(lái)發(fā)展機會(huì )的雙重責任，又要面對內部市場(chǎng)化機制的考核要求，這很可能會(huì )導致員工先要現實(shí)而放棄未來(lái)；
　　
　　其次，白剛認為，海爾這種方式削弱了企業(yè)本身的意義，可能會(huì )加劇公司內部的各自為戰，“戰略性投資不足是海爾成長(cháng)乏力的直接原因，這些年海爾不僅沒(méi)有發(fā)展出新產(chǎn)業(yè)，即便在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入也欠缺很多。”
　　
　　電商行業(yè)專(zhuān)家趙博分析認為，海爾以前是中央集權，對于和電商等互聯(lián)網(wǎng)渠道合作十分不利，很多時(shí)候想來(lái)合作的電商找不到真正可以做決策的人。而取消中間層級，各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都有了自己的平臺主和小微主后，對于海爾接觸用戶(hù)和市場(chǎng)是一個(gè)至關(guān)重要的有利改變。
　　
　　不過(guò)，趙博認為，海爾轉型能否成功，一是取決于海爾能否真正放權，二是眾多小微公司是否真正具備與用戶(hù)交互與鏈接的能力。如果各小微做決策依然需要層層上報，自己不敢負責，未來(lái)成長(cháng)就很難有空間；另外海爾對外能否真正敞開(kāi)胸懷分享資源也至關(guān)重要。
　　
　　業(yè)界亦擔心，如果將來(lái)海爾的平臺上真的出現了“無(wú)數”成功的小微公司，各公司間必然產(chǎn)生大量的組織內部協(xié)調關(guān)系。海爾如何管理？
　　
　　對此，周云杰認為，這些問(wèn)題都是海爾的平臺主們考慮過(guò)的問(wèn)題，“我們會(huì )去想如何把平臺做得更好，讓小微更有活力，用戶(hù)體驗更好，對于小微的管理則是可調控的。”
　　
　　盡管困難重重，但周云杰表示，方向已定，未來(lái)海爾平臺的搭建重點(diǎn)就是打造出適合無(wú)數小微公司生長(cháng)的土壤。傳統的組織形態(tài)阻礙了員工與用戶(hù)的直接互動(dòng)，影響了企業(yè)的運行效率，而做小微是多對多交互，需要建立平臺的規則和流程，否則就會(huì )發(fā)散吃力。
　　
　　“我們也是邊破邊立，新建的東西沒(méi)有立竿見(jiàn)影，大家也會(huì )有抱怨，破的過(guò)程中有可能出現一些矛盾沖突，但是我們會(huì )控制節奏，總體實(shí)現企業(yè)轉型的平穩過(guò)渡。”周云杰表示。
　　
　　一位同樣關(guān)注海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉型的安博教育高管認為，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉型努力和實(shí)踐，對于所有的傳統企業(yè)都有重要借鑒意義。“海爾的轉型是痛苦的，也是勇敢的，但結果未知。”他提醒道，需要避免的是把革新變成“運動(dòng)”，因為內部員工會(huì )因運動(dòng)化而漸生疲憊麻木，品牌也可能因逐利的小微化而模糊。“蘋(píng)果公司沒(méi)有過(guò)一撥接一撥的‘變革’，可是一個(gè)單一產(chǎn)品推出市場(chǎng)幾個(gè)月，就賣(mài)幾千萬(wàn)臺，歸根結底z*重要的是品牌力、產(chǎn)品力。” 他說(shuō)。