[中國制冷網(wǎng)] 中央空調代理商接手一個(gè)新品牌或者新產(chǎn)品系列的代理權時(shí)，往往都是面臨生存和發(fā)展的問(wèn)題，這點(diǎn)與地方經(jīng)濟發(fā)展面對的問(wèn)題基本類(lèi)似：是大興土木、亂砍亂伐，用環(huán)境的惡化換得暫時(shí)的GDP增長(cháng)?還是人與自然和諧共生，平穩發(fā)展?
其實(shí)，與品牌的發(fā)展要求保持一致，大可不必“亂砍亂伐”，“小步快走”才是正道。
第一步，從品牌和自己的“老”客戶(hù)入手。在區域市場(chǎng)，品牌、專(zhuān)業(yè)代理商能夠生存下去的根本，就是他們的老客戶(hù)。這些渠道多少都有點(diǎn)“粉絲”的味道，與之對應的渠道政策及推廣技巧是“實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)”，要把現在代理產(chǎn)品面臨的問(wèn)題和自己的想法完整與他們溝通。同時(shí)，還要給予他們z*大利益和榮譽(yù)，讓這些忠實(shí)的“粉絲”在體會(huì )酒店門(mén)口苦等的痛楚之后，還要有與明星合影的片刻虛榮。當然這只是打一個(gè)比方，但是要想迅速的推開(kāi)市場(chǎng)，啟動(dòng)第一波市場(chǎng)，“老客戶(hù)”很重要。
第二步，從中央空調工程的關(guān)聯(lián)渠道入手。中央空調工程素有“三分設備、七分安裝”之說(shuō)，這種特點(diǎn)就決定了可能參與到工程銷(xiāo)售的渠道，不僅僅有掛牌的公司，還有很多有一定客戶(hù)資源的安裝工、施工隊、售后網(wǎng)點(diǎn)等，這些渠道是隱形的，不能浮出水面的原因是他們有明顯的劣勢，例如資質(zhì)、售前技術(shù)、商務(wù)談判等。代理商出臺針對性的解決方案，對于新品牌、新品類(lèi)的規模達成不可忽視。
第三步，從競品邊緣渠道入手。工程項目的競爭是只有“g*”沒(méi)有“亞軍”的競爭，失敗的不僅僅有競品的經(jīng)銷(xiāo)商，還有同一品牌的經(jīng)銷(xiāo)商。多次的項目競爭會(huì )逐漸形成一批邊緣化的經(jīng)銷(xiāo)商——有項目信息，但得不到廠(chǎng)家太多支持的經(jīng)銷(xiāo)商。對這部分經(jīng)銷(xiāo)商的推廣，可以通過(guò)點(diǎn)式的資源投入，形成合作。同時(shí)，對新品牌市場(chǎng)氛圍的形成具有積極的促進(jìn)作用。
第四步，從建筑工程的邊緣渠道入手。這種邊緣和第三步的邊緣不同，指的是中央空調對于他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)邊緣化的產(chǎn)品，因為從建筑物的成本構成看，樁基、主體、裝修、電梯，其后才是空調。前述幾類(lèi)工程因為項目成功的變數較大，存在著(zhù)對工程商推廣難度大、服務(wù)成本高等問(wèn)題，中央空調代理商在重負之下往往不愿投入人力、物力、財力。從此類(lèi)建筑工程邊緣渠道入手，可以起到“錦上添花”的效果。
需要注意的是，上述幾步走，走的是不同的圈子，代理商與之配套的服務(wù)是有所側重的，切忌“一刀切”和“走過(guò)場(chǎng)”。
與上述四步同時(shí)并發(fā)的，是代理商自身組織結構的優(yōu)化，集中體現在對分銷(xiāo)商的“服務(wù)”上，例如：售前支持、售后服務(wù)、物流配送等等。雖然現在的中央空調產(chǎn)品可以用“同質(zhì)化”一言以蔽之，但每個(gè)品牌無(wú)論是從產(chǎn)品結構還是決策機制等都會(huì )有或多或少的不同，這就要求代理商做到“互通”，互通的結果就是對分銷(xiāo)渠道的服務(wù)更有針對性。
其實(shí)，與品牌的發(fā)展要求保持一致，大可不必“亂砍亂伐”，“小步快走”才是正道。
第一步，從品牌和自己的“老”客戶(hù)入手。在區域市場(chǎng)，品牌、專(zhuān)業(yè)代理商能夠生存下去的根本，就是他們的老客戶(hù)。這些渠道多少都有點(diǎn)“粉絲”的味道，與之對應的渠道政策及推廣技巧是“實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)”，要把現在代理產(chǎn)品面臨的問(wèn)題和自己的想法完整與他們溝通。同時(shí)，還要給予他們z*大利益和榮譽(yù)，讓這些忠實(shí)的“粉絲”在體會(huì )酒店門(mén)口苦等的痛楚之后，還要有與明星合影的片刻虛榮。當然這只是打一個(gè)比方，但是要想迅速的推開(kāi)市場(chǎng)，啟動(dòng)第一波市場(chǎng)，“老客戶(hù)”很重要。
第二步，從中央空調工程的關(guān)聯(lián)渠道入手。中央空調工程素有“三分設備、七分安裝”之說(shuō)，這種特點(diǎn)就決定了可能參與到工程銷(xiāo)售的渠道，不僅僅有掛牌的公司，還有很多有一定客戶(hù)資源的安裝工、施工隊、售后網(wǎng)點(diǎn)等，這些渠道是隱形的，不能浮出水面的原因是他們有明顯的劣勢，例如資質(zhì)、售前技術(shù)、商務(wù)談判等。代理商出臺針對性的解決方案，對于新品牌、新品類(lèi)的規模達成不可忽視。
第三步，從競品邊緣渠道入手。工程項目的競爭是只有“g*”沒(méi)有“亞軍”的競爭，失敗的不僅僅有競品的經(jīng)銷(xiāo)商，還有同一品牌的經(jīng)銷(xiāo)商。多次的項目競爭會(huì )逐漸形成一批邊緣化的經(jīng)銷(xiāo)商——有項目信息，但得不到廠(chǎng)家太多支持的經(jīng)銷(xiāo)商。對這部分經(jīng)銷(xiāo)商的推廣，可以通過(guò)點(diǎn)式的資源投入，形成合作。同時(shí)，對新品牌市場(chǎng)氛圍的形成具有積極的促進(jìn)作用。
第四步，從建筑工程的邊緣渠道入手。這種邊緣和第三步的邊緣不同，指的是中央空調對于他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)邊緣化的產(chǎn)品，因為從建筑物的成本構成看，樁基、主體、裝修、電梯，其后才是空調。前述幾類(lèi)工程因為項目成功的變數較大，存在著(zhù)對工程商推廣難度大、服務(wù)成本高等問(wèn)題，中央空調代理商在重負之下往往不愿投入人力、物力、財力。從此類(lèi)建筑工程邊緣渠道入手，可以起到“錦上添花”的效果。
需要注意的是，上述幾步走，走的是不同的圈子，代理商與之配套的服務(wù)是有所側重的，切忌“一刀切”和“走過(guò)場(chǎng)”。
與上述四步同時(shí)并發(fā)的，是代理商自身組織結構的優(yōu)化，集中體現在對分銷(xiāo)商的“服務(wù)”上，例如：售前支持、售后服務(wù)、物流配送等等。雖然現在的中央空調產(chǎn)品可以用“同質(zhì)化”一言以蔽之，但每個(gè)品牌無(wú)論是從產(chǎn)品結構還是決策機制等都會(huì )有或多或少的不同，這就要求代理商做到“互通”，互通的結果就是對分銷(xiāo)渠道的服務(wù)更有針對性。
網(wǎng)友評論
條評論
最新評論