和多數家電產(chǎn)品一樣，在中國空調市場(chǎng)，外資品牌是拓荒者、播火者。但是在中國空調市場(chǎng)經(jīng)歷從起步、高速發(fā)展到今天的平穩發(fā)展階段后，外資品牌卻被原本的模仿者、學(xué)習者的國內品牌所超越。在目前的中國空調市場(chǎng)上，按國內市場(chǎng)占有率劃分的話(huà)，排名前十名中外資品牌僅占一席?？梢?jiàn)，國內品牌在規模和市場(chǎng)上全面超越外資品牌已經(jīng)是不爭的事實(shí)，甚至有人認為外資品牌在中國市場(chǎng)有被邊緣化的傾向。

    擁有核心技術(shù)和市場(chǎng)占先優(yōu)勢的外資品牌，為什么沒(méi)有與中國市場(chǎng)同步發(fā)展壯大，而會(huì )在短短的十多年間被國內品牌所趕超。筆者以為原因有很多，但是至關(guān)重要的是在定位和發(fā)展上的水土不服，自己把領(lǐng)先優(yōu)勢拱手送給了競爭對手，成全了國內品牌后來(lái)居上。筆者就這一問(wèn)題與國內品牌做一比較，發(fā)表一些看法，算是拋磚引玉共同探討：

    s*先，定位上過(guò)于狹窄。外資品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)的定位有兩點(diǎn)影響了其在中國市場(chǎng)的發(fā)展，一是更多的是把中國作為生產(chǎn)制造基地。據統計數據顯示，在中國生產(chǎn)家用空調的外資品牌有13家，但在中國國內市場(chǎng)銷(xiāo)售比率超過(guò)50%以上的品牌僅有3家。多數外資品牌都是把中國定位于生產(chǎn)基地，是在利用中國便利的生產(chǎn)配套能力和便宜的勞動(dòng)力成本，并不看好中國的高端消費市場(chǎng)；二是攫取高額利潤。外資品牌對經(jīng)營(yíng)利潤的要求比較高，表現在產(chǎn)品上來(lái)說(shuō)定位于高端消費群體。高品質(zhì)、高價(jià)格就是其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的外在表現。

    而多數國內品牌在發(fā)展戰略上定位是非常清晰的，就是s*先考慮的是在沒(méi)有核心技術(shù)優(yōu)勢情況下的生存與發(fā)展問(wèn)題，表現在發(fā)展戰略上就是先做強做大國內市場(chǎng)，然后再進(jìn)軍海外市場(chǎng)。因此，國內品牌在產(chǎn)品定位上體現出面向金字塔消費群體的中下端，而這一消費群體的特點(diǎn)是人數眾多、對價(jià)格要求低廉。正是這樣的定位，一方面使得國內品牌獲得了較多的消費群體，就有了做大規模的基礎；另一方面順應了國內經(jīng)濟高速發(fā)展帶來(lái)的人民消費水平不斷提高的需求，使得擴大規模成為現實(shí)。

    外資品牌選擇定位高端，是基于其擁有產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)和國際品牌為前提的，走低端路線(xiàn)顯然與其發(fā)展戰略不相符合。在中國這樣新興的發(fā)展中國家市場(chǎng)，消費群體是一個(gè)金字塔形的結構，處于頂端的高消費群體比較小，多數是喜愛(ài)價(jià)廉物美的中低端群體。定位高端市場(chǎng)相應的產(chǎn)品價(jià)格較高、消費群體則小，要做大規模顯然是不可能的；而國內品牌是在學(xué)習、引進(jìn)、消化再創(chuàng )新過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的，同時(shí)國內品牌更了解國內消費者的需求。選擇定為中低端產(chǎn)品和消費群體，更容易避開(kāi)與外資品牌的正面沖突，有利于快速的成長(cháng)與發(fā)展。

    兩種截然不同的發(fā)展戰略，注定了外資品牌規模小、利潤率高，而國內品牌規模大、利潤率卻低。

    其次，管理體制上的缺陷。多數外資品牌的高層管理者均為總部委派，多為本國人士，到中國工作都有一定的期限。比如日系品牌的松下、三菱、三洋、日立、富士通等空調等高層管理人員一般的在華工作年限為三至四年。作為一個(gè)企業(yè)派駐海外的高層管理人員，都有責任和義務(wù)在任期內取得較好的業(yè)績(jì)。但是，三至四年這么短的時(shí)期，了解、認識一個(gè)從未接觸過(guò)的市場(chǎng)實(shí)屬不易，很可能是剛剛熟悉市場(chǎng)任期就已結束。在此情況之下短期行為是難以避免的，一方面導致了業(yè)已形成的痼疾難以打破。

    如新任領(lǐng)導層發(fā)現認識問(wèn)題需要一個(gè)過(guò)程，往往是找到問(wèn)題的癥結所在，其任期已經(jīng)面臨結束，根本就沒(méi)有解決問(wèn)題的時(shí)間；另一方面造成政策的搖擺和延續性差。一位長(cháng)期在外資品牌擔任高層助理人士就說(shuō)，他經(jīng)歷過(guò)兩人外資總經(jīng)理，每一任在剛到任時(shí)都是雄心勃勃，都會(huì )有一些自己的想法，出臺一些相應的政策。但是快到任期結束時(shí)，就開(kāi)始只要求不出事即可，猶如一個(gè)維持會(huì )長(cháng)。
    相對而言，國內企業(yè)的高層就穩定很多。對每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人雖然也會(huì )經(jīng)常更迭，但是董事長(cháng)（老板）確實(shí)比較穩定的。只要老板穩定，這個(gè)企業(yè)的政策的穩定性和延續性是可以得到保證的。同時(shí)管理層就在國內，對市場(chǎng)出現的問(wèn)題反應的速度很快，有針對性的策略調整很快就會(huì )作出，并且能夠迅速傳達貫徹到市場(chǎng)一線(xiàn)。這一點(diǎn)是外資品牌很難達到的，對于重大問(wèn)題的決策流程，需要有一個(gè)從國內～國外～國內的過(guò)程，往往這樣一個(gè)決策過(guò)程已經(jīng)貽誤了戰機。正因如此，行業(yè)內總是感到外資品牌對市場(chǎng)的反映經(jīng)常是慢半拍，跟不上市場(chǎng)節湊怎么能取得競爭優(yōu)勢呢？

    緣于管理體制的不同，國內企業(yè)都會(huì )有一個(gè)相對穩定的企業(yè)核心人物，如，格力的董明珠、美的的方洪波、海信的楊云鐸、奧克斯的鄭宏偉等，幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì )有這樣一個(gè)相對穩定代表人，一方面他們代表企業(yè)說(shuō)話(huà)，傳遞企業(yè)的信息。往往他們個(gè)人的性格與企業(yè)的形象交織，反映出企業(yè)的一些特征。比如，董明珠的強勢，方洪波的睿智，楊云鐸的執著(zhù)，從某種意義說(shuō)也代表了企業(yè)的性格；另一方面有這樣一個(gè)核心人物，可以樹(shù)立和堅定經(jīng)銷(xiāo)商的信心。一位經(jīng)銷(xiāo)商就說(shuō)，有這樣一位穩定的企業(yè)核心人物，有問(wèn)題我們就可以知道找誰(shuí)去解決，不至于被廠(chǎng)家推來(lái)推去。而外資品牌的企業(yè)，高層領(lǐng)導在中國的任期短，形象還沒(méi)有樹(shù)立起來(lái)就該回國了，形不成穩定的企業(yè)核心人物，對凝聚、穩定經(jīng)銷(xiāo)商信心極為不利。

    再次，市場(chǎng)操作過(guò)于現實(shí)。外資品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)初期，由于掌握著(zhù)核心技術(shù)，在市場(chǎng)上占據著(zhù)主導地位，秉承其既有的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念和思路，不斷推出新產(chǎn)品的時(shí)候，采取高定位、高定價(jià)的策略，雖然面對的消費群體狹窄，但是盈利水平頗為豐厚。在具體操作上，則是根據空調產(chǎn)品季節性比較強的特點(diǎn)，4～8月需求旺盛安排生產(chǎn)銷(xiāo)售——形成旺季，9～3月需求稀少停產(chǎn)消化庫存——形成淡季。按季節安排生產(chǎn)銷(xiāo)售雖然不會(huì )形成大的庫存，但是不可能主動(dòng)壓迫和刺激代理商推廣的積極性，導致了經(jīng)銷(xiāo)商渠道的不穩定。同時(shí)，外資品牌的定價(jià)比較高，雖然單套的盈利水平高，但面對的消費群體狹窄，推廣難度大銷(xiāo)售量很難做上去，經(jīng)銷(xiāo)商的整體盈利受到制約。

    在營(yíng)銷(xiāo)策略上，國內品牌與外資品牌明顯不同?？照{市場(chǎng)的起步階段，國內品牌不論在各個(gè)方面都無(wú)法與外資品牌相抗衡，w*的優(yōu)勢就在于洞悉國情，真正了解國內消費者的需求。在學(xué)習、引進(jìn)、消化國外技術(shù)的同時(shí)，國內品牌在自己擅長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)上不斷創(chuàng )新。z*為典型的就是創(chuàng )立的“淡季打款，貨壓渠道”的營(yíng)銷(xiāo)策略。這一策略一改外資品牌淡季“刀槍入庫馬放南山”的狀況，利用淡季吸款的優(yōu)惠政策，一方面是把渠道經(jīng)銷(xiāo)商拉上自己的戰船，優(yōu)先搶占經(jīng)銷(xiāo)商渠道資源。更重要的是在淡季把產(chǎn)品壓倒經(jīng)銷(xiāo)商的手中，迫使經(jīng)銷(xiāo)商在淡季出擊開(kāi)拓市場(chǎng)。國內品牌硬是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策略，把一個(gè)季節性很強的產(chǎn)品改造成為一個(gè)四季都能夠實(shí)現銷(xiāo)售的產(chǎn)品。

    在不同的發(fā)展戰略思想指導下的只顧眼前利益營(yíng)銷(xiāo)策略和操作手法，z*終改變了國內外品牌在國內市場(chǎng)上的地位。

外資品牌固守空調淡旺季的傳統，其銷(xiāo)售量增長(cháng)必然會(huì )受到限制，所以規模很難得到擴大。而國內品牌始終力圖打破淡旺季的限制，把季節性產(chǎn)品做成長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)品，因而把規模作了上去。有了規模就有了與外資品牌所抗衡的資本，國內品牌利用差異化營(yíng)銷(xiāo)策略，z*終把外資品牌擠壓到國內市場(chǎng)的一個(gè)很小空間。
    當然影響外資品在中國市場(chǎng)成敗的因素很多，站在不同的角度觀(guān)察也會(huì )又有不同的結果。擁有產(chǎn)品核心技術(shù)和市場(chǎng)占先的外資品牌，由于在中國市場(chǎng)上的定位不準、戰略脫節，導致其在市場(chǎng)表現長(cháng)期低迷，市場(chǎng)份額逐年下降，甚至有被邊緣化的傾向，這種結果的確與外資品牌當初進(jìn)入中國市場(chǎng)實(shí)的雄心勃勃成了鮮明的對比。造成這一現狀，既有產(chǎn)品的獨有特性造成的，更重要的是國內外不同文化也會(huì )影響到這一結果。

    從產(chǎn)品層面來(lái)說(shuō)，雖然外資品牌在技術(shù)上領(lǐng)先，但是空調產(chǎn)品畢竟是技術(shù)含量比較低的家電產(chǎn)品，進(jìn)入的門(mén)檻相對比較低。固然，外資品牌掌握著(zhù)壓縮機這樣的核心技術(shù)，但是壓縮機企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上相對獨立，并且壓縮機長(cháng)時(shí)間產(chǎn)品相對過(guò)剩。所謂的核心技術(shù)并不能阻礙國內品牌擴大產(chǎn)能規模，對于空調這樣的技術(shù)含量低，制造工藝并不特別復雜的家電產(chǎn)品，學(xué)習、模仿并不是很難。況且，空調從進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)，除了在外觀(guān)上和附加功能上的改良外，像彩電那樣從黑白～彩色～背投～平板真正技術(shù)升級，在空調產(chǎn)業(yè)上還沒(méi)有出現過(guò)。既就是像變頻這樣的技術(shù)含量技術(shù)產(chǎn)品，外資品牌也沒(méi)有起到引領(lǐng)潮流作用。

    從文化層面上講，現存國內家用空調市場(chǎng)的外資品牌，集中在日、韓兩國。雖日本、韓國兩國同為亞洲國家，但是不同國家民族的文化差異還是非常明顯的。比如說(shuō)，外資品牌與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系僅僅定位于利益關(guān)系，很少考慮中國人以人為本的人際關(guān)系。因而，像代理制是外資品牌引入中國市場(chǎng)的，但是目前應運z*為嫻熟的卻是國內品牌。

    當然，外資品牌中也有一些貼近中國市場(chǎng)的品牌，如三菱電機、三菱重工、松下，長(cháng)期以來(lái)力圖貼近中國市場(chǎng)，尤其是在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量上取得了不俗的業(yè)績(jì)。中國目前是世界上經(jīng)濟發(fā)展z*快的國家，空調需求幾乎占據了q*的近乎一半，外資品牌也充分認識到這一點(diǎn)。目前很多外資品牌正在調整策略，加大在中國市場(chǎng)的資源投入，充分發(fā)揮技術(shù)和品牌的優(yōu)勢，真正把自己融入中國市場(chǎng)，分享中國經(jīng)濟快速增長(cháng)的成果。