作為市場(chǎng)競爭的主角，企業(yè)的發(fā)展令人關(guān)注。短短幾年時(shí)間，我國空調企業(yè)已經(jīng)從發(fā)展巔峰時(shí)近500家，發(fā)展到現在的不足40家。在這種快速淘汰的年代，誰(shuí)都有存活的理由，誰(shuí)都有失手的可能。      明年市場(chǎng)洗牌是濤聲依舊，數量在減少，企業(yè)的實(shí)力也在同步提升。數行業(yè)眾多企業(yè)，誰(shuí)能勝出？在此筆者對市場(chǎng)上較為活躍的幾大品牌做深入的分析。      格力：體制問(wèn)題難上眉梢     格力不愧為國內空調行業(yè)的一哥，在多年來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，一直保持著(zhù)穩健的發(fā)展勢頭。特別是其國內獨創(chuàng )的區域股份制銷(xiāo)售公司的營(yíng)銷(xiāo)模式，在保證企業(yè)對市場(chǎng)的控制力上，又能夠刺激商家的積極性。正是在這種模式的推動(dòng)下，格力空調在沒(méi)有進(jìn)入國美、蘇寧等全國性家電連鎖的情況下，仍然保持著(zhù)穩定的增長(cháng)，產(chǎn)銷(xiāo)量和利潤同期穩步提升。      多年來(lái)，格力空調在行業(yè)內部不擅炒作，一直都在進(jìn)行內部營(yíng)銷(xiāo)模式和制度的扎實(shí)工作。因此長(cháng)期以來(lái)，格力在品牌的營(yíng)造上面比海爾、美的要弱，缺乏對于品牌系統化的規劃及體系營(yíng)造。特別是在多年來(lái)不進(jìn)入連鎖賣(mài)場(chǎng)的背景下，品牌認知度正在不斷弱化。      明年，伴隨著(zhù)連鎖賣(mài)場(chǎng)的擴張，特別是向二、三級市場(chǎng)發(fā)展的頭，必然會(huì )對格力空調現有的渠道布局造成沖擊。是否操作連鎖賣(mài)場(chǎng)決定著(zhù)格力今后的市場(chǎng)競爭力。而對于格力而言，迫在眉睫的是體問(wèn)題，這已經(jīng)成為影響其今后發(fā)展的大課題。在國有股一股獨大的背景下，日前已經(jīng)傳出開(kāi)利等外資進(jìn)入，以及民營(yíng)資本介入的傳言。如果體制問(wèn)題解決不好，格力空調今后的發(fā)展就要面臨種種的不可預測性，給商家和消費者造成一定的隱患和擔心。      美的：靈活是美控制是德     美的空調的發(fā)展遵循了“做大做強”規律，關(guān)鍵得益于其民營(yíng)體制的靈活性?xún)?yōu)勢。一方面，美的總能及時(shí)地把握各種市場(chǎng)機會(huì )，并將其作為發(fā)展的新平臺；另一方面，對于品牌形象的塑造舍得投入大手筆，總能夠給人們以驚喜。此外，美的對于制冷產(chǎn)業(yè)鏈的打造也頗具匠心，在國內通過(guò)資本運作，收購華凌、榮事達，建立武漢、重慶工業(yè)園，為其迅速做大做強奠定了發(fā)展的基礎。      今年，美的空調更是將其靈活的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段發(fā)揮到極致，在一些區域市場(chǎng)與競爭對手展開(kāi)低價(jià)肉搏戰，大大提升了區域市場(chǎng)占有率。同時(shí)，在操作組織機構的設計上，采取了更靈活的方式，責權從總部下放到區域管理中心，從而大大縮短了對市場(chǎng)的反應速度。      明年，對于美的空調而言，應當考慮如何在市場(chǎng)靈活性和機動(dòng)性方面加強管理和控制力，有張有弛，實(shí)現對市場(chǎng)的有力把握。在經(jīng)營(yíng)上則要減少戰略性低價(jià)轉向具有一定利潤空間的精細化操作。      立足于長(cháng)遠，美的更應該考慮如何突圍三甲格局，借助其強大的品牌影響力和靈活的操作機制，從而建立起更為強大穩定的競爭力。      志高：把握機會(huì )創(chuàng )造成績(jì)     業(yè)內曾傳出“一年黑馬、二年病馬、三年死馬”，志高空調近年來(lái)的發(fā)展打破了這一定律。在總結今年志高空調的成功時(shí)，志高人曾經(jīng)告訴我“營(yíng)銷(xiāo)手段靈活、促銷(xiāo)活動(dòng)多、渠道雙軌制、海內外市場(chǎng)同步走、新產(chǎn)品引領(lǐng)突圍”是主因。對此，筆者認為這些只是基本要素，關(guān)鍵的問(wèn)題在于今年的市場(chǎng)機遇好，科龍危機導致其市場(chǎng)份額空缺，奧克斯、LG等品牌的戰略調整也留出空間，志高只要能夠迅速搶位，就能獲得不錯的份額。     機會(huì )對于每個(gè)企業(yè)都是平等的，美的空調當年正是在一些品牌的沒(méi)落下取得了壯大的機會(huì )。但對志高而言，關(guān)鍵在于如何在今年的發(fā)展基礎上，繼續保持優(yōu)勢進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位？      明年，除了在原先幾種元素下繼續發(fā)力外，必須尋找到支撐企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，也就是獨特優(yōu)勢。一方面，志高品牌影響力需要質(zhì)的提升，特別是在市場(chǎng)競爭中，品牌要推動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)地位的提高；另一方面在參與市場(chǎng)競爭的速度上要加快，志高作為后來(lái)者，沒(méi)有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，卻擁有充沛的激情和大膽的決心。      科龍：瘦死的駱駝比馬大     科龍“傷”勢令許多人大感意外。的確，科龍空調本身在發(fā)展過(guò)程中并沒(méi)有太多的缺失。長(cháng)期以來(lái)在市場(chǎng)上建立起的科龍老品牌，影響力深遠。在之后運作的科龍、華寶、康拜恩多品牌策略更進(jìn)一步反映了其在市場(chǎng)操作過(guò)程中的靈活性和把握高中低端市場(chǎng)的決心。而且在社會(huì )輿論的把握上，通過(guò)以雙高效空調為代表的節能空調推廣，迅速地建立起科龍在節能領(lǐng)域的資源優(yōu)勢。這些都為這兩年來(lái)科龍空調在激烈的市場(chǎng)競爭中確立了主力位置。      同時(shí)，在多年的市場(chǎng)運作中，科龍已經(jīng)建立起一套成熟的操作機制，并組成了相配套的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )。這些資源優(yōu)勢是一些企業(yè)所羨慕不及的，短期內也不會(huì )迅速消失。      現在這一切都不足以提及，因為顧雛軍出事了，科龍空調停產(chǎn)了。對于明年科龍空調的操作，s*要問(wèn)題是引進(jìn)大股東，解決資金流的問(wèn)題。其實(shí)，也就是要能夠快速恢復整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈對科龍空調的信任度。但這些都需要時(shí)間。     對于明年的空調市場(chǎng)，注定無(wú)法成為科龍的主戰場(chǎng)，何時(shí)能雄起，要時(shí)間更要實(shí)力。      奧克斯：學(xué)會(huì )寂寞尋找平衡     作為曾經(jīng)不可一世的媒體寵兒和炒作高手，奧克斯空調從今年開(kāi)始的低調實(shí)在不為人們所理解。      前些年，奧克斯通過(guò)頻繁的媒體炒作和空前的市場(chǎng)運作手段積累下的品牌影響力和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )基礎，在一些地區聚集了不錯的消費群體和人氣，特別是其價(jià)格優(yōu)勢搶占了不少工程機市場(chǎng)，也拉動(dòng)了其量的增長(cháng)。這也成為其今后發(fā)展的優(yōu)勢。今年，奧克斯在原先所缺失的產(chǎn)品方面進(jìn)行了重力投入，全面打造“水護氧”產(chǎn)品，從而填補了奧克斯品牌形象的空缺。      面對明年的市場(chǎng)競爭，擺在奧克斯面前的將是策略調整后的轉型難題：由價(jià)格向價(jià)值過(guò)渡，如何讓消費者和商家認可？由轟轟烈烈地宣傳帶來(lái)的品牌知名度向美譽(yù)度過(guò)渡，如何實(shí)現成功一躍，避免消費者對品牌的遺忘？      同時(shí)，我們還應當清醒地認識到：當外部的快速擴張向內部的平穩式增長(cháng)演變時(shí)，又該如何促進(jìn)內部管理體系的再度創(chuàng )新和提升，如何讓內部人員迅速接受？      華凌：調整要有時(shí)間     或許，在此之前你不會(huì )關(guān)注華凌，但現在你沒(méi)有道理不關(guān)心他，因為在它的背后有一個(gè)強大的美的集團。美的入主，華凌的發(fā)展空間開(kāi)始被人們看好，同時(shí)也給華凌未來(lái)的發(fā)展方向注入了不確定性因素。      在內部調整和資源重組的背景下，今年是華凌空調在市場(chǎng)上全面低迷的一年。特別是在它的強勢地區華南、西南等地，受到調整的影響，市場(chǎng)一度沉迷。前期更是爆出了被國美清場(chǎng)出局的傳言。      實(shí)際上，一開(kāi)始華凌空調就是一個(gè)區域性品牌，其當年在北方市場(chǎng)投入重力仍然沒(méi)有獲得太多的傳播效果。原先的規模和體制，決定了其在短期內定位區域品牌生存和發(fā)展的空間。但是美的集團入局后，則為這種發(fā)展定位增添了許多不確定性。      筆者猜測，華凌可能會(huì )淪為美的集團的生產(chǎn)工廠(chǎng)，或者成為美的集團融資的戰略平臺，或者華凌空調繼續在原先的優(yōu)勢地區搶占一定的市場(chǎng)份額。但是誰(shuí)又能夠保證其不會(huì )為了美的空調讓路呢？畢竟在同質(zhì)化的市場(chǎng)環(huán)境下，面對同業(yè)競爭必須有人做出犧牲。      這一切答案，都需要時(shí)間來(lái)回答。但是對于華凌空調而言，市場(chǎng)在流動(dòng)、時(shí)間不等人，將來(lái)怎么辦很難判斷。  信息來(lái)源：家電網(wǎng)