要贏(yíng)得客戶(hù)的大型訂單，銷(xiāo)售人員都要經(jīng)歷一個(gè)復雜的銷(xiāo)售過(guò)程，在客戶(hù)不同的采購階段、針對不同的采購角色，銷(xiāo)售人員都要采取不同的應對措施。 ■ 案例 　　一家中央空調主機生產(chǎn)企業(yè)的d*業(yè)務(wù)員向我介紹了他的一個(gè)成功案例： 　　我剛開(kāi)始負責華北地區的銷(xiāo)售時(shí)，一個(gè)客戶(hù)突然產(chǎn)生了一個(gè)大單。采購已經(jīng)立項，客戶(hù)正在設計采購方案，很快就要招標了。由于時(shí)間緊迫，我便立即出差去拜訪(fǎng)客戶(hù)。 　　到了當地，我立即致電給負責這個(gè)項目的處長(cháng)，處長(cháng)在電話(huà)中婉轉地拒絕了拜訪(fǎng)。等了幾天，從外圍了解到一些情況后，我便在下午直接去辦公室堵他。結果撲了個(gè)空，我只好在辦公室里等他，并與辦公室里一位姓魏的工程師聊天。處長(cháng)始終沒(méi)有回來(lái)，下班前，我給處長(cháng)打了個(gè)電話(huà)。處長(cháng)很不客氣，說(shuō)正在外面開(kāi)會(huì )，今天不回辦公室了。既然約不到處長(cháng)，就約小魏一起出去吃飯。兩個(gè)人年紀相仿，很投緣，吃完飯還去卡拉OK唱歌，凌晨時(shí)才將小魏送回家。 　　由于沒(méi)有任何進(jìn)展，我第二天只好悻悻而歸。由于實(shí)在找不到好辦法，就請小魏幫忙出主意。小魏直接勸我放棄這個(gè)單子，因為競爭對手的客戶(hù)經(jīng)理是一個(gè)很厲害的女孩子，和處長(cháng)關(guān)系很好。 　　“你說(shuō)的容易，我放棄了，老板非和我算帳不可，幫我想想辦法吧，只有你能幫我了?！蔽覀円呀?jīng)很熟了，說(shuō)話(huà)很隨便。小魏答應想辦法，掛了電話(huà)。 　　幾天后，小魏打來(lái)電話(huà)：“現在有個(gè)機會(huì )！我們處長(cháng)下周去北京開(kāi)會(huì )，這可是你w*的機會(huì )了，抓住吧?！苯又?zhù)，小魏又告訴我處長(cháng)的航班號。 　　我立即在一個(gè)五星級的賓館預定了套間，找來(lái)酒店的服務(wù)生，讓他做了一個(gè)大大的接機牌，提前半個(gè)小時(shí)到達機場(chǎng)，在z*顯眼的位置，舉著(zhù)比別人大幾倍的牌子等待客戶(hù)。處長(cháng)下了飛機，一眼就瞧見(jiàn)了我們的牌子，直奔服務(wù)生。接到處長(cháng)，服務(wù)生迅速將他帶到酒店的客房。 　　“我聽(tīng)小魏說(shuō)您要來(lái)北京，讓我好好接待，所以就幫您訂了酒店?！币?jiàn)到我時(shí)，處長(cháng)很意外，我便趕緊按照與小魏商量好的說(shuō)法解釋。 　　處長(cháng)聽(tīng)到這里，看了一下房間，很大的客廳，豪華的衛生間，猶豫了一下，但他還是住了下來(lái)。 　　由于我們安排得很周到，所以，處長(cháng)在北京的幾天很開(kāi)心，我們很快就成了朋友。當然，處長(cháng)也參觀(guān)了公司，對公司的技術(shù)實(shí)力和服務(wù)水平有了很深的了解。 　　幾天后，處長(cháng)乘飛機回去的時(shí)候，我幫他辦了手續，送他到了安檢，眼見(jiàn)他就要進(jìn)去了，便向他提出： 　　“您這次也參觀(guān)了我們的公司，您看回去之后，下周能不能在您單位做個(gè)技術(shù)交流？” 　　“沒(méi)問(wèn)題，我來(lái)安排，我將負責項目設計的人都找來(lái)?！彼⒓淳屯饬?。 　　第二周，我帶著(zhù)工程師來(lái)到客戶(hù)那里。處長(cháng)的體力和精神已經(jīng)緩了過(guò)來(lái)，帶我們見(jiàn)了局長(cháng)，還將相關(guān)部門(mén)的負責人都請了過(guò)來(lái)參加交流。他帶頭發(fā)言，表示歡迎，全程參加，z*后帶頭鼓掌。 　　交流結束后，處長(cháng)將我們叫到會(huì )議室，談完項目的事，說(shuō)：“今天我請客，晚上活動(dòng)一下。開(kāi)標后，就有紀律了，那時(shí)，咱們可就要公事公辦了?！?　　第二天，我忍著(zhù)酒后的頭痛，來(lái)到辦公室，遇到小魏，拉他一起抽煙。小魏?jiǎn)?wèn)：“你們在北京怎么安排的，處長(cháng)一回來(lái)，對你們的態(tài)度就變了?！?　　標書(shū)一個(gè)月內發(fā)了出來(lái)，我們終于贏(yíng)得了訂單。 ■ 點(diǎn)評 　　客戶(hù)的采購過(guò)程分成興趣、醞釀、設計、評估、購買(mǎi)和使用六個(gè)階段。案例中，銷(xiāo)售團隊聽(tīng)到訂單并進(jìn)入的時(shí)機正是客戶(hù)的設計階段，因此與客戶(hù)的設計者進(jìn)行了交流，影響了客戶(hù)的采購指標。 　　我們將銷(xiāo)售的步驟分成計劃準備、建立信任、需求分析、解決方案、贏(yíng)取訂單、跟進(jìn)服務(wù)六個(gè)階段。計劃準備是銷(xiāo)售人員發(fā)展向導，收集客戶(hù)資料，并進(jìn)行組織結構和銷(xiāo)售機會(huì )分析的階段；建立信任是銷(xiāo)售人員通過(guò)專(zhuān)業(yè)形象和良好的言談舉止博得客戶(hù)好感，并建立起溝通的橋梁的階段；需求分析階段包括了解客戶(hù)的機構目標和個(gè)人愿望，尋找和分析他們可能遇到的問(wèn)題和障礙，幫助他們設想和分析解決方法；解決方案階段是針對客戶(hù)的機構和個(gè)人的需求，提出同時(shí)能夠滿(mǎn)足機構和個(gè)人的解決方案和具體的采購指標；贏(yíng)取訂單階段就是通過(guò)談判，與客戶(hù)就產(chǎn)品、服務(wù)、付款、到貨等一系列的條款達成協(xié)議；跟進(jìn)服務(wù)階段在簽訂合同之后開(kāi)始，包括提供技術(shù)支持和服務(wù)，確?？蛻?hù)滿(mǎn)意度并z*終能夠留住客戶(hù)。案例中的銷(xiāo)售人員就是按照這個(gè)步驟進(jìn)行銷(xiāo)售的。 　　該銷(xiāo)售人員在處長(cháng)的幫助下，成功地覆蓋了客戶(hù)中的其它人。我們一般從三個(gè)緯度定義客戶(hù)在采購中的作用：級別、職能和采購角色。 　　級別：在采購中無(wú)論客戶(hù)的組織結構有多大，我們都可以將客戶(hù)分成操作層、管理層和決策層三個(gè)級別。操作層往往是產(chǎn)品或者服務(wù)的使用者，或者在客戶(hù)內部負責產(chǎn)品的維護。他們并不能在采購中做出決定，但是由于他們直接操作這些設備，因此他們是產(chǎn)品好壞z*有發(fā)言權。由于他們數量很大，做出采購決定時(shí)，他們的意見(jiàn)也會(huì )影響采購的決定。對于重復購買(mǎi)的產(chǎn)品，操作層的滿(mǎn)意程度z*終決定了產(chǎn)品在這個(gè)客戶(hù)內的占有份額。對于中小型規模的采購，管理層可能就是采購的決定者。每個(gè)客戶(hù)的組織機構都有一定的授權，一些采購需要簽字就可以。對于大型的采購，管理層也擔負著(zhù)根據自己部門(mén)要求提出建議的權利，他們雖然不能做出決定，但往往具有否決權。決策層是客戶(hù)機構內的主要領(lǐng)導者，制定發(fā)展戰略、建立組織機構、優(yōu)化運營(yíng)流程是他們的主要工作。如果愿意，他們始終都對采購擁有決定權。 　　職能：根據職能，我們可以將客戶(hù)分成使用部門(mén)、技術(shù)部門(mén)和財務(wù)/采購部門(mén)。使用部門(mén)往往是采購的z*初發(fā)起者，以及z*終使用的評估者，使用部門(mén)會(huì )貫穿于整個(gè)采購過(guò)程中。技術(shù)部門(mén)往往是在客戶(hù)內部負責采購的規劃和投入使用后的維護。在大型客戶(hù)組織結構里，財務(wù)和采購是兩個(gè)不同的部門(mén)，對于那些沒(méi)有很大組織機構的公司，采購部的職能分別由幾個(gè)部門(mén)共同擔負。集中采購是客戶(hù)減少采購成本的一種有效的方法。采購統一到采購部門(mén)，采購數量比各個(gè)部門(mén)分散采購的數量多，能夠從廠(chǎng)商得到更好的優(yōu)惠。在現在越來(lái)越流行的政府招標中，招標中心就承擔了采購部門(mén)的職責。采購/財務(wù)部門(mén)往往負責依據采購指標進(jìn)行比較評估和談判。 　　采購角色：根據在采購中的作用，客戶(hù)可以分成五種角色：發(fā)起者、決策者、設計者、評估者和使用者。發(fā)起者是提出采購建議的人，一般的采購發(fā)起者往往是使用部門(mén)。決策者決定是否采購，以及采購預算、時(shí)間以及供應商，他們往往是客戶(hù)的高層領(lǐng)導。設計者是指規劃采購方案的人，設計者往往不只一個(gè)人，也許是一個(gè)小組。評估者是根據設計者提供的采購指標比較各個(gè)廠(chǎng)家的方案和承諾的人。使用者就是z*終使用產(chǎn)品的人，因此，他們在很大程度上決定著(zhù)客戶(hù)滿(mǎn)意度。 　　案例中的訂單能夠贏(yíng)下來(lái)是由于在招標前就做通了很多重要客戶(hù)的工作，處長(cháng)是其中的關(guān)鍵人物，他本人不僅改變立場(chǎng)而且介紹了其它的角色。通過(guò)這個(gè)例子，我們可以將與客戶(hù)的關(guān)系分成四個(gè)階段。 　　認識：處長(cháng)來(lái)到酒店，與銷(xiāo)售人員見(jiàn)面，雙方第一次見(jiàn)面，這是認識階段。 　　約會(huì )：請處長(cháng)一起吃飯，并送他第二天去開(kāi)會(huì )，客戶(hù)與銷(xiāo)售人員有了更深入的交往。 　　信賴(lài)：通過(guò)幾天的交往，大家已經(jīng)成為了好朋友，這時(shí)客戶(hù)本人已經(jīng)開(kāi)始支持自己的公司。 　　同盟：處長(cháng)回去后，安排與采購相關(guān)人員參加技術(shù)交流以及與局長(cháng)見(jiàn)面，直接幫助并促成了雙方的合作。 　　案例中，銷(xiāo)售人員安排了一系列活動(dòng)，從開(kāi)始的拜訪(fǎng)、與小魏的晚餐、接機、與處長(cháng)的晚餐和晚間的活動(dòng)、參觀(guān)和考察、技術(shù)交流、拜訪(fǎng)局長(cháng)，推進(jìn)這個(gè)項目的發(fā)展。這些銷(xiāo)售活動(dòng)分別達到挖掘需求、介紹價(jià)值、建立關(guān)系三個(gè)目的，是成功銷(xiāo)售的關(guān)鍵。 　　將銷(xiāo)售活動(dòng)與上述客戶(hù)采購階段、銷(xiāo)售步驟、活動(dòng)對象等要素一起分析，銷(xiāo)售團隊就可以建立一套完整的針對大型訂單的銷(xiāo)售管理流程和關(guān)于銷(xiāo)售活動(dòng)的過(guò)程性指標。 指標名稱(chēng) 描述 客戶(hù)接觸次數 銷(xiāo)售人員通過(guò)各種銷(xiāo)售活動(dòng)與客戶(hù)接觸的人次。 引導期銷(xiāo)售 銷(xiāo)售活動(dòng)分布在采購前三個(gè)階段的次數，引導期銷(xiāo)售對于提高訂單贏(yíng)率起到關(guān)鍵的作用。改善這個(gè)指標，意味著(zhù)銷(xiāo)售團隊更多地在客戶(hù)采購的前期引導客戶(hù)的采購指標，而并非在采購的競爭階段依賴(lài)產(chǎn)品的性能價(jià)格比取勝。 產(chǎn)品覆蓋 銷(xiāo)售活動(dòng)在各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的分布，公司可以據此分析銷(xiāo)售團隊在各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的推廣力度。 活動(dòng)類(lèi)型 各種銷(xiāo)售活動(dòng)類(lèi)型（拜訪(fǎng)、交流、展會(huì )、參觀(guān)考察、商務(wù)活動(dòng)等等）的百分比， 銷(xiāo)售人員可以對照與同事的數字分析自己的銷(xiāo)售特點(diǎn)。 使用資源 銷(xiāo)售人員獨自、與同事協(xié)同銷(xiāo)售、同事獨立銷(xiāo)售三種情況的百分比。優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員更善于調度資源。 客戶(hù)級別分布 客戶(hù)決策層、管理層、操作層客戶(hù)接觸次數的百分比，改進(jìn)決策層和管理層 覆蓋可以顯著(zhù)提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。 客戶(hù)職能分布 技術(shù)部門(mén)、使用部門(mén)、財務(wù)和采購部門(mén)的客戶(hù)接觸次數的百分比，忽略這三個(gè)指標的任何一個(gè)都對銷(xiāo)售造成負面影響。 采購角色分布 客戶(hù)接觸次數在發(fā)起者、決策者、設計者、評估者、使用者五種采購角色中的百分比。 銷(xiāo)售力度 銷(xiāo)售力度是經(jīng)過(guò)歷史數據分析，根據銷(xiāo)售活動(dòng)的類(lèi)型和分級，與活動(dòng)對象、采購階段等加權計算出來(lái)的反映銷(xiāo)售整體銷(xiāo)售數值，通過(guò)這個(gè)指標可以預測訂單的贏(yíng)率。