績(jì)效管理是由組織進(jìn)行的一系列以員工為中心的管理活動(dòng)，而且是一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程，其z*終目的是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來(lái)提高組織績(jì)效，即通過(guò)提高員工的績(jì)效達到改善組織績(jì)效的目的。大連三洋制冷有限公司根據企業(yè)發(fā)展戰略的要求，根據多年的理論探索和實(shí)踐檢驗，逐步形成了一整套比較完整的績(jì)效管理系統，基本保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的有效運行。

　　三洋制冷的總務(wù)部是公司績(jì)效管理的歸口管理部門(mén)，在整個(gè)系統中起組織和領(lǐng)導作用，負責制定相關(guān)的流程和程序及考核原則，提供各種相關(guān)培訓，統一協(xié)調和組織各部門(mén)實(shí)施，并且匯總各部門(mén)的考核結果予以復核和公布，還具有z*終獎罰的權利。在總務(wù)部之上，公司成立了一個(gè)考核小組，由一名副總經(jīng)理?yè)谓M長(cháng)，對公司的績(jì)效管理工作進(jìn)行統籌領(lǐng)導。

　　三洋制冷企業(yè)文化的核心是持續改善，這和績(jì)效管理的目的是非常相符的。要想改進(jìn)工作，必須先發(fā)現問(wèn)題，因此三洋制冷是從績(jì)效考核入手，找出與目標指標的差距，擬定對策，解決問(wèn)題，從而完成績(jì)效管理的循環(huán)，達成提高績(jì)效的目的。

　　總務(wù)部的績(jì)效管理工作主要是通過(guò)以下途徑實(shí)現的：

　　一、 以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標指標為中心的績(jì)效管理過(guò)程

　　績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，它通常是從計劃制定與目標設定開(kāi)始的。經(jīng)董事會(huì )的審議批準，三洋制冷每年年底都要向全公司公布新年度的主要經(jīng)營(yíng)目標指標，例如銷(xiāo)售額、利潤、費用、產(chǎn)值和產(chǎn)量、存貨資金、質(zhì)量、技術(shù)開(kāi)發(fā)、降成本等，并且由財務(wù)部分解到各個(gè)部門(mén)，由各部部長(cháng)與公司簽訂責任狀，然后制定本部門(mén)的年度指標和分解成月度指標，并且層層落實(shí)直至個(gè)人，成為主要考核依據。在這個(gè)過(guò)程中，財務(wù)部和總務(wù)部不斷和各部門(mén)進(jìn)行溝通，z*終確定雙方認可的考核標準，避免今后可能出現的爭執。各部門(mén)的計劃匯總后，就成為公司的總體計劃。

　　在績(jì)效考核和反饋階段，從每年一月份開(kāi)始，各部門(mén)都要把本部門(mén)經(jīng)營(yíng)指標的完成情況上報給財務(wù)部，財務(wù)部在每月月末對各項數據進(jìn)行匯總，并把實(shí)際完成情況與當月的計劃值和去年的同期值進(jìn)行對比分析，形成報告，提交給總務(wù)部，再由總務(wù)部把從其他部門(mén)得到的考核結果進(jìn)行匯編，經(jīng)公司考核小組審核后，在下月初以O/A（協(xié)同辦公系統）方式在內部網(wǎng)上公布，對沒(méi)有完成月度目標指標的部門(mén)提出整改的要求，相關(guān)部門(mén)必須進(jìn)行書(shū)面說(shuō)明拿出整改方案和對策，并迅速組織實(shí)施?？己诵〗M將在下月度考核時(shí)進(jìn)行檢查，確認改進(jìn)效果，從而完成一個(gè)績(jì)效管理的循環(huán)。

　　工作績(jì)效考核可以根據企業(yè)的具體情況分為月度、季度、半年度和年度考核，按照事先確定的目標指標及其衡量標準，考核部門(mén)及主管實(shí)際完成的績(jì)效情況。在三洋制冷，這種考核每月均進(jìn)行，每個(gè)季度進(jìn)行一次匯總考核，由考核小組提交給公司的經(jīng)營(yíng)層審議，對沒(méi)有完成目標指標的部門(mén)，除確實(shí)具有不可抗力的因素而免責外，部門(mén)特別是部門(mén)的主要管理者將要受到一定的經(jīng)濟處罰。而每年6月末所進(jìn)行的考核，其結果涉及到上半年績(jì)效獎金的發(fā)放。而年終的績(jì)效考核如果沒(méi)有達標，則年終獎就要受到影響了。當然，如果你完成了部門(mén)的目標指標，特別是超額完成，則可能得到相應的獎勵。

　　但是從多年來(lái)的實(shí)際管理情況來(lái)看，大部分人普遍把績(jì)效考核等同為績(jì)效管理，而且形成了根據考核結果來(lái)進(jìn)行獎罰的思維定式，導致員工們重點(diǎn)關(guān)注的是考核結果和如何避免被處罰，而不是把注意力集中在工作改進(jìn)上。即使在考核結果的處理方面，大家也普遍反映是獎得少，罰得多，特別是在季度和半年度考核時(shí)很少給予獎勵。而且處罰較迅速，獎勵較滯后，又經(jīng)常是拖到年終才給予獎勵，不僅使獎勵效果容易出現淡化，而且如果在年終獎勵之前又出現一些問(wèn)題，獎勵可能被處罰所抵消，甚至忘記給予獎勵，而又進(jìn)行處罰，結果容易使大家養成“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的不思進(jìn)取傾向，喪失了改進(jìn)工作的動(dòng)力。此外在各部門(mén)都超額完成目標指標時(shí)，由于年終獎的獎金總額是基本上固定的，大家反而很難拿到超額獎，只能在各部門(mén)間進(jìn)行平衡，就會(huì )出現超額白干的情況，難以向下級交待，起不到激勵作用。

　　這種績(jì)效考核還存在一些弊端。s*先，為了迎合董事會(huì )的要求而人為地設定過(guò)高的經(jīng)營(yíng)目標指標，有可能出現公司的各部門(mén)的主要目標指標均沒(méi)有完成的情況，這是否要進(jìn)行處罰？通常是法不責眾，不了了之。其次，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是車(chē)頭，大家常說(shuō)“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，如果營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)訂貨指標低于計劃值，則其他相關(guān)部門(mén)的產(chǎn)量和產(chǎn)值、采購成本、費用等指標，即使主觀(guān)上再努力也很難完成，這時(shí)處罰還是不處罰？也就是說(shuō)，當公司和大部分部門(mén)沒(méi)有完成目標指標時(shí)，考核部門(mén)缺乏能力去分析是外部環(huán)境的不可抗力，還是內部的努力不足，導致績(jì)效管理工作虎頭蛇尾。這些，都是今后績(jì)效管理方面需要思考的問(wèn)題。

　　在對各部門(mén)進(jìn)行考核后，每個(gè)月的主要數據經(jīng)財務(wù)部匯總后，還要提交給中日雙方的股東，與董事會(huì )計劃相比較，如果董事會(huì )或股東認為公司整體績(jì)效出現問(wèn)題，就會(huì )提出質(zhì)疑，要求解答和改進(jìn)。季度、半年度和年度也要進(jìn)行類(lèi)似的考核，在每年兩次召開(kāi)的董事會(huì )時(shí)，考核的更加全面。

　　二、 各部門(mén)間的面對面相互考核

　　為保證公司整體績(jì)效的提高，三洋制冷努力建立全部門(mén)相互考核的機制，力爭做到每個(gè)部門(mén)既是考核部門(mén)，又是被考核部門(mén)，互相制約和監督，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題，從而既保證了本部門(mén)績(jì)效目標的實(shí)現，由協(xié)助其它相關(guān)部門(mén)達成目標，z*終提高了公司的整體運營(yíng)效果。

　　品質(zhì)保證部對原材料采購質(zhì)量、生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量、售后服務(wù)質(zhì)量等工作和質(zhì)量、環(huán)境等管理體系進(jìn)行考核，但同時(shí)，他又受到其他部門(mén)在原材料入廠(chǎng)檢驗合格率、對生產(chǎn)現場(chǎng)的質(zhì)量支持和服務(wù)等方面的考核。每月月末出具品質(zhì)考核月報，既提出問(wèn)題，又給出改進(jìn)的對策。

　　生產(chǎn)管理部和制造部對合同準確性、生產(chǎn)進(jìn)度、物資供應進(jìn)度、物資供應進(jìn)度，設備和技術(shù)準備狀況、技術(shù)和質(zhì)量支持工作等進(jìn)行考核，但同時(shí)又受到其它部門(mén)的質(zhì)量完成情況、產(chǎn)量完成情況、工藝執行情況、設備操作、是否按期交貨等的考核。每月月末出具的生產(chǎn)制造考核月報，既指出已發(fā)生的問(wèn)題，又提醒相關(guān)部門(mén)注意下期的工作改進(jìn)。

　　除上述部門(mén)外，各部門(mén)均分別形成財務(wù)、總務(wù)、設備、安全、技術(shù)等考核月報，這些考核情況日常就進(jìn)行了處理和記錄，并在月末匯總成文，提交給總務(wù)部，由總務(wù)部在下月初以月報匯總的形式下發(fā)給各個(gè)部門(mén)，要求對存在的問(wèn)題擬定整改對策，避免重復發(fā)生。對于重點(diǎn)問(wèn)題，還要加上考核小組的具體要求或者總經(jīng)理的批示，以引起責任部門(mén)和主管的重視，加大改進(jìn)力度。

　　在這些考核月報中，比較重要的是《生產(chǎn)考核月報》，其內容來(lái)自每天編制的《生產(chǎn)考核日報》，除對每天的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行通報外，還對影響生產(chǎn)的各種因素進(jìn)行說(shuō)明，要求相關(guān)部門(mén)及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。

　　在部門(mén)間的相互考核中，發(fā)現還存在一些不完善之處，例如比較缺少對財務(wù)部和總務(wù)部這兩個(gè)主要考核部門(mén)的考核；考核月報中考核內容寫(xiě)得比較含糊，不愿意指出責任者；一些共性的問(wèn)題反復發(fā)生而得不到解決，等等，這些都是今后需要解決的問(wèn)題。

　　三、 對普通員工的績(jì)效考核

　　在《三洋制冷的現場(chǎng)考績(jì)效核和管理》一文中，已經(jīng)詳細說(shuō)明：制造部對員工的考核是逐級考核制，員工們除受到上級考核外，還受到各職能部門(mén)對制造部的考核。而普通管理人員，除了受到上級的考核外，主要受到相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)部門(mén)的日?？己?。例如生產(chǎn)管理部的《生產(chǎn)考核日報》通過(guò)O/A向全公司公布，對影響生產(chǎn)的各種問(wèn)題點(diǎn)逐日進(jìn)行披露，經(jīng)常引起有關(guān)部門(mén)和直接責任者的不滿(mǎn)，直接責任者會(huì )受到批評甚至經(jīng)濟處罰。這里出現的問(wèn)題是，上級過(guò)于看重考核結果對本部門(mén)的不良影響，用處罰下級來(lái)向公司和相關(guān)部門(mén)表示我已經(jīng)處理了這個(gè)問(wèn)題，有意無(wú)意地推托自身責任，而忽視了工作改進(jìn)。

　　需要注意的是，不能把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理，前者只是后者的一個(gè)組成部分。作為上級，需要幫助下級確定目標，根據考核中發(fā)現的問(wèn)題，協(xié)助員工提高能力，制定改進(jìn)計劃，從而達成目標，提高效績(jì)。而且，一次績(jì)效的提高并不是績(jì)效管理的結束，而是新的績(jì)效管理的開(kāi)始。有效的績(jì)效管理是一系列活動(dòng)的連續不斷的循環(huán)過(guò)程，一個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的結束，是另一個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的開(kāi)始，通過(guò)這種循環(huán)，員工和部門(mén)的績(jì)效得以持續提高。在績(jì)效管理中，上級起著(zhù)非常重要的作用，它應該協(xié)助下級改進(jìn)工作，提高績(jì)效，而不能把績(jì)效考核為工作重點(diǎn)，只考慮對員工進(jìn)行處罰。這種把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理的認知，是許多公司的經(jīng)營(yíng)者和管理者z*容易犯的錯誤之一，需要逐步轉變觀(guān)念，以提高公司和個(gè)人的績(jì)效為目的進(jìn)行考核工作。

　　四、 對主管的績(jì)效考核

　　在三洋制冷，對擔任課長(cháng)以上職務(wù)的主管人員，除上述三種考核外，總務(wù)部還從2001年起引進(jìn)360度的考核方法，根據設計的考核表，由主管的上級、下級、同事和客戶(hù)進(jìn)行考核打分，考核的對象主要是擔任一定管理職務(wù)的部長(cháng)、課長(cháng)，再結合部門(mén)的目標指標的完成情況，從而力求對課長(cháng)以上的管理人員進(jìn)行了比較全面的總體評價(jià)。

　　這種360度的評價(jià)方法其目的是促使主管的工作行為與組織需求和企業(yè)發(fā)展戰略目標相結合，來(lái)提高個(gè)人和公司的績(jì)效，但是在經(jīng)過(guò)幾次考核后發(fā)現還存在著(zhù)一定的缺欠：s*先，參與考核的人有考核的權力卻不必負有責任，容易出現亂評分的現象。其次，它沒(méi)有考慮到部門(mén)人數這個(gè)權重因素。例如，制造部和營(yíng)銷(xiāo)部人數眾多，在評議時(shí)，可能會(huì )出現對本部門(mén)的管理人員打分高而對其他部門(mén)管理人員打分低的情況，從而造成z*終結果的不公平。再次，由于客觀(guān)條件的限制，一些存在的問(wèn)題可能是單純依靠主觀(guān)努力所難以解決的。例如，國產(chǎn)鋼材質(zhì)量差，對生產(chǎn)影響大，改進(jìn)非常困難，而制造部員工可能給采購主管打分低。z*后，如果主管的責任多，則與其它部門(mén)和人員的沖突也多，可能出現越能干而評分越低的現象，對骨干的士氣帶來(lái)嚴重的不良影響，這些都需要在今后逐步完善。

　　三洋制冷雖然已經(jīng)建立了績(jì)效管理系統，并且在實(shí)踐工作中不斷地進(jìn)行完善和發(fā)展，但是還存著(zhù)在一些需要在今后工作中改進(jìn)的問(wèn)題：

　　 1、培訓力度不夠，范圍不廣。目前僅有直接負責績(jì)效管理的人對相關(guān)概念較為清楚，大多數主管習慣性的把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理，在工作中以考核結果為主，不能形成一個(gè)完整的績(jì)效管理循環(huán)。

　　 2、進(jìn)行績(jì)效溝通和績(jì)效反饋不足?？?jì)效溝通貫穿于績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程，如果缺少有效的溝通，就難以保證績(jì)效管理的有效。而主管不把考核結果反饋給員工，將導致績(jì)效管理出現中斷，容易出現主管以績(jì)效考核為績(jì)效管理的終點(diǎn)，根據考核結果進(jìn)行獎罰，忽視了工作改進(jìn)。

　　 3、對主要考核部門(mén)如總務(wù)部和財務(wù)部的考核缺位，或者不關(guān)痛癢。

　　 4、只有針對主任以上管理人員、普通管理人員和一線(xiàn)員工的三種表格，需要針對不同的工作崗位進(jìn)一步細化考核。

　　 總之，績(jì)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程，前一個(gè)循環(huán)的終點(diǎn)就是后一個(gè)循環(huán)的起點(diǎn)，持續改進(jìn)，循環(huán)往復，以至無(wú)窮，而每一個(gè)循環(huán)的完成，都可以使個(gè)人和組織的績(jì)效提升到一個(gè)新的高度。這也是三洋制冷努力追求的目標。