五、代理商的管理與評估 　　廠(chǎng)家控制代理商主要通過(guò)兩種途徑，第一種途徑是在訂立代理合同之時(shí)，規定好代理商的權利與義務(wù)，既通過(guò)代理合同控制代理商的作業(yè)；第二種途徑是訂立代理合同之后，繼續加強對代理商的聯(lián)系與溝通，注意代理商的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)修訂計劃。 1． 通過(guò)代理合同控制代理商 　　廠(chǎng)商主要可通過(guò)代理合同中的如下項目控制代理商的業(yè)務(wù)； 　?。?）劃分清楚代理區域，以防止越區代理； 　?。?）規定z*低代理銷(xiāo)售額，以防代理商不積極推銷(xiāo)產(chǎn)品； 　?。?）規定商情報告制度，以加強廠(chǎng)商與代理的溝通； 　?。?）規定代理產(chǎn)品價(jià)格與代理傭金水平。 　　代理區域的劃分直接影響到代理商的“勢力范圍”。劃分合理，各代理商能各盡所能，在代理區域內做好代理業(yè)務(wù)；劃分不合理則影響甚大。代理區域過(guò)大，代理商鞭長(cháng)莫及，心有余而力不足，代理區域過(guò)小時(shí)，代理商則有“英雄無(wú)用武之地”的感嘆，不能充分發(fā)揮其營(yíng)銷(xiāo)能力。因此要控制代理商，s*先得劃分好代理區域?！　?規定z*低代理銷(xiāo)售額是為了防止代理商坐享其成，不積極開(kāi)拓市場(chǎng)的有效手段之一。規定z*低代理銷(xiāo)售額時(shí)，要就代理商的代理能力，代理地區的購買(mǎi)力狀況、消費偏好，商品的種類(lèi)（新產(chǎn)品還是已打入市場(chǎng)的產(chǎn)品），競爭狀況等因素進(jìn)行評估，z*后決定z*低代理銷(xiāo)售額為多大。一般說(shuō)來(lái)，z*低代理銷(xiāo)售額規定之后在一定時(shí)期內便難以修改，因此，廠(chǎng)商一定要十分慎重。訂得過(guò)高，代理商達不到時(shí)有損其積極性；訂得過(guò)低時(shí)，對廠(chǎng)商產(chǎn)品提高市場(chǎng)占有率又有妨害。 　　z*能體現控制代理商拓展業(yè)務(wù)的是廠(chǎng)商對代理商未達到z*低代理銷(xiāo)售額時(shí)有處罰的權力。比較消極的辦法是，規定每一年制訂一次z*低代理銷(xiāo)售額，代理商向廠(chǎng)商交納一定的保證金（按z*低代理銷(xiāo)售額的一定百分比交納）。若代理商在前半年之中，代理銷(xiāo)售額未達到全年z*低代理銷(xiāo)售額的一半時(shí)，廠(chǎng)商可視為是嚴重違約，對其發(fā)出警告。當代理商全年代理銷(xiāo)售額未達到z*低代理銷(xiāo)售額時(shí)，廠(chǎng)商則可依合同沒(méi)收其保證金作為懲罰。廠(chǎng)商也可采取z*為消極的辦法，即提前一段時(shí)期預告代理商，鑒于其未達到z*低代理銷(xiāo)售額，雙方解除代理關(guān)系。這對雙方都頗為不利，因而視為下策。 　　比較積極的辦法是力圖鼓勵代理商達到、超過(guò)z*低代理銷(xiāo)售額。對于多家代理商，超過(guò)z*低代理銷(xiāo)售額甚多，潛力頗大的，可視情況推為j*代理商或者可以視代理商超過(guò)z*低代理銷(xiāo)售額的百分比，而延長(cháng)代理合同的有效期。從目前的代理業(yè)發(fā)展趨勢來(lái)看，消極控制與積極控制的辦法都在被廠(chǎng)商采用，但是越來(lái)越多的廠(chǎng)商倚重于積極控制的辦法。 　　合同中控制代理商的另一個(gè)方面是規定好的商情報告制度。代理產(chǎn)品一般是新產(chǎn)品或是尚未進(jìn)入該國市場(chǎng)的產(chǎn)品，了解市場(chǎng)銷(xiāo)售情況、客戶(hù)對廠(chǎng)家的建議及競爭對后的情況對于廠(chǎng)商而言極為重要。廠(chǎng)商應當專(zhuān)門(mén)為代理商制訂一定的商情報告表，規定代理商定期向廠(chǎng)家匯報。同時(shí)，廠(chǎng)家還得每過(guò)一段時(shí)期，組織代理商進(jìn)行一次市場(chǎng)調查，或進(jìn)行市場(chǎng)評估分析，費用可由廠(chǎng)家負責。 　　商情報告應體現廠(chǎng)商與代理商的雙向交流。廠(chǎng)商應將本廠(chǎng)的市場(chǎng)銷(xiāo)售季度、年度計劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標告知給代理商，并組織代理商之間雙向交流，通過(guò)召開(kāi)座談會(huì )，市場(chǎng)探討會(huì )議等，來(lái)促進(jìn)信息交流。 　　2．日常業(yè)務(wù)控制 　　廠(chǎng)商不宜對代理商的業(yè)務(wù)過(guò)多地干涉，其主要通過(guò)市場(chǎng)計劃的修改，對代理商的指導及對代理商的評估來(lái)達到控制代理商日常業(yè)務(wù)的目的。 （1） 繼續進(jìn)行市場(chǎng)研究，并適時(shí)修改計劃 　　廠(chǎng)商選定代理商后，不可全盤(pán)依賴(lài)代理商統攬全部營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)，其仍需進(jìn)行市場(chǎng)研究來(lái)拓展市場(chǎng)。廠(chǎng)商的市場(chǎng)研究可委托代理商搜集材料，但對海外市場(chǎng)的分析、評估與規劃必需由自己進(jìn)行。廠(chǎng)商應當仔細觀(guān)察市場(chǎng)需求的變化、營(yíng)銷(xiāo)渠道的變化；廠(chǎng)商應注意競爭對手有何新的行動(dòng)，如是否推出了新產(chǎn)品及該新產(chǎn)品對本廠(chǎng)產(chǎn)品的影響；廠(chǎng)商還應當注意自己的代理商銷(xiāo)售能力、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的變化。通過(guò)市場(chǎng)研究之后，廠(chǎng)商應拿出市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案，具體由代理商執行。否則，代理商之間行動(dòng)不統一，在廣告上、價(jià)格上、人員促銷(xiāo)等方面必有不協(xié)調一致的地方，影響了廠(chǎng)家的總體營(yíng)銷(xiāo)能力。 （2） 對代理商進(jìn)行指導 　　由于代理產(chǎn)品對于代理商所在國家是新產(chǎn)品或尚未進(jìn)入該國市場(chǎng)的產(chǎn)品，因此，代理商本身也不一定是很精通該產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)。在這種情況下，廠(chǎng)商應派人員協(xié)助代理商，或定期對代理商的銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員進(jìn)行培訓。否則，便不能利用諸多代理商發(fā)揮其配銷(xiāo)的功能。 　?。?）對代理商進(jìn)行評估 　　評估代理商是為了下一階段更好地控制代理商的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。對代理商進(jìn)行評估主要是檢查銷(xiāo)售業(yè)績(jì)及成長(cháng)率，代理商對產(chǎn)品推銷(xiāo)的努力程度及服務(wù)品質(zhì)的高低等。對于業(yè)務(wù)進(jìn)展不佳的代理商，要進(jìn)一步評估其代理區域是否過(guò)大，以致無(wú)暇全面顧及。代理商有無(wú)足夠的時(shí)間及力量推銷(xiāo)新的產(chǎn)品。此外還得隨時(shí)注意代理商在財務(wù)、庫存等經(jīng)營(yíng)管理方面上的能力及資金周轉等。 　　如果某一代理商的績(jì)效過(guò)分低于廠(chǎng)商的既定標準，則需找出主要原因，同時(shí)還應考慮可能的補救辦法。當放棄或更換代理商將會(huì )導致更壞的結果時(shí)，廠(chǎng)商則只好容忍這種令人不滿(mǎn)的局面。當不會(huì )出現太壞的結果時(shí)，廠(chǎng)商應要求工作成績(jì)欠佳的代理商在一定時(shí)期內有所改進(jìn)，否則，就要取消該代理商的資格。 　　對代理商的評估應從四個(gè)方面進(jìn)行評估比較。 　?、匍L(cháng)期評估 　　所謂長(cháng)期評估，是指廠(chǎng)商評估代理商從長(cháng)期來(lái)說(shuō)是否能配合廠(chǎng)商完成其長(cháng)期目標。例如，廠(chǎng)商若將來(lái)想在代理商所在的市場(chǎng)自行設立分支機構時(shí)，該代理商是否會(huì )阻撓廠(chǎng)商在當地的擴張活動(dòng)？該代理商的效能是否足以發(fā)展出大規模的銷(xiāo)售實(shí)績(jì)，從而有利于廠(chǎng)商在當地進(jìn)一步拓展市場(chǎng)。 　?、诙唐谠u估 　　所謂短期評估是指廠(chǎng)商評估代理商目前是否達到了廠(chǎng)商所期望的功能，是否須在產(chǎn)品組合，訂價(jià)等方面作適當的配合，使該代理商擔任的功能發(fā)揮更大的效果。例如，該代理商的銷(xiāo)售強度、績(jì)效與市場(chǎng)占有率的高低；該代理商對企業(yè)促銷(xiāo)及訓練方案的合作程度，及對顧客提供的服務(wù)等。 　?、劭v向評估 　　所謂縱向評估是指將每一代理商的代理銷(xiāo)售額與上期的代理銷(xiāo)售額進(jìn)行比較，并以整個(gè)代理商群體代理銷(xiāo)售額升降百分比作為評價(jià)標準。若全體代理商的平均代理銷(xiāo)售額與去年相比上升了 10% ，而某代理商只上升了 5% ，則應當有所警惕。 　　對于該群體平均水平以下的代理商，必須加強評估與激勵措施。如果對后進(jìn)代理商的環(huán)境因素加以調查，可能會(huì )發(fā)現一些客觀(guān)因素，如當地的經(jīng)濟衰退；某些顧客不可避免地失去；主力業(yè)務(wù)人員的失去或退休等。其中某些因素可在下一期補救過(guò)來(lái)。這樣，廠(chǎng)商就不應這些因素而對代理商采取處罰措施。 　?、軝M向評估 　　這種評估辦法是指廠(chǎng)商將各代理商的績(jì)效與該代理區域的銷(xiāo)售潛量分析時(shí)所設的預計代理銷(xiāo)售相比較。在銷(xiāo)售期過(guò)后，根據代理商實(shí)際銷(xiāo)售額與其潛在銷(xiāo)售額的比較，將各中間商按先后名次進(jìn)行排列。這樣廠(chǎng)商的調查與激勵措施可以集中于那些未達既定比率的中間商身上。其實(shí)，上述的縱向評估與橫向評估只是相對而言的，縱向評估方法內也包含有橫向評估，因而不可絕對化。