一．美的模式

    美的模式的主要特點(diǎn)表現為以批發(fā)商帶動(dòng)零售商。

    在這種模式下，美的公司直接向批發(fā)商供貨，批發(fā)商再向零售商供貨。零售指導價(jià)由制造商制定，批發(fā)價(jià)格也要制造商負責協(xié)調，不過(guò)制造商并不一定能強制批發(fā)商遵守。

    批發(fā)商負責分銷(xiāo)。制造商負責促銷(xiāo)。

    美的空調各地分公司和辦事處不能直接向零售商供貨，但可以要求批發(fā)商向其報告零售商名單，和零售商建立直接聯(lián)系；這樣一方面可以了解其實(shí)際零售情況，還可以向零售商提供包括店面或展臺裝修，派促銷(xiāo)員和提供相關(guān)的促銷(xiāo)活動(dòng)。在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)工作一般由經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施，但費用由制造商承擔。經(jīng)銷(xiāo)商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向客戶(hù)回訪(fǎng)確認后給予結算。

    美的模式的優(yōu)點(diǎn)在于，可以利用批發(fā)商的資金，有效的降低營(yíng)銷(xiāo)成本，還能充分發(fā)揮渠道的滲透能力。不足之處在于，這種模式很容易造成價(jià)格混亂，使渠道不穩定。

    二．海爾模式

    在海爾模式中，百貨店和零售店是其主要的分銷(xiāo)力量，批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷(xiāo)售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)與支持，還保證零售商可以獲得比美的模式更高的毛利率。

    海爾模式中，批發(fā)商的分銷(xiāo)權利有限，留給他們的利潤也不多。在海爾有分支機構的地方，批發(fā)商的活動(dòng)余地更小。不過(guò)由于海爾空調的銷(xiāo)量很大，而且價(jià)格十分穩定，因此批發(fā)商的利潤還是可以保證的。

    在海爾模式中，制造商承擔了大部分工作職責，零售商基本上依從于制造商。海爾公司還制定了嚴格的市場(chǎng)價(jià)格，對違反規定的批發(fā)或零售行為予以制止。在銷(xiāo)售工作中，制造商也承擔了絕大部分責任，零售商只要將較好的場(chǎng)地作為專(zhuān)柜提供給海爾公司使用就可以了。

    在海爾與零售商的合作中，海爾工貿公司提供店內海爾專(zhuān)柜的裝修甚至店面裝修；全套店面展示促銷(xiāo)協(xié)助品（POP）；甚至全套樣機；由于一般的零售商無(wú)論資金，場(chǎng)地都無(wú)法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個(gè)零售店；專(zhuān)柜內的促銷(xiāo)員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是由海爾公司負責；海爾公司的市場(chǎng)部門(mén)還要制定市場(chǎng)推廣計劃。從廣告促銷(xiāo)宣傳的選材，活動(dòng)計劃和實(shí)施，例如媒體的關(guān)系，現場(chǎng)的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運轉，零售店一般只需配合海爾的工作就行了；實(shí)現銷(xiāo)售以后顧客馬上就會(huì )要求安裝，這時(shí)候海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )就發(fā)揮了作用，他們將承擔起現場(chǎng)的安裝和后來(lái)的售后服務(wù)工作，零售店中的種種財務(wù)手續都由海爾的業(yè)務(wù)人員去辦理；直到收回了貨款，一次銷(xiāo)售周期才算完成。

    海爾模式的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠更好的提高企業(yè)的利潤水平；占據賣(mài)場(chǎng)有利位置，有利于品牌建設；可以實(shí)現精益管理，提高市場(chǎng)應變能力；由于和零售商之間建立了長(cháng)期穩定的關(guān)系，營(yíng)銷(xiāo)成本大大降低。

    海爾模式的缺點(diǎn)在于渠道建設初期需要消耗大量的資源；收效慢；管理難度大。

    三．格力模式

    格力模式z*大的特點(diǎn)在于成立銷(xiāo)售公司，實(shí)現廠(chǎng)商股份合作制。

    在格力模式中，格力公司負責實(shí)施全國范圍內的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)，區域的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)，以及店面裝修這一類(lèi)工作，則由合資銷(xiāo)售公司負責完成。格力公司只是對品牌建設提出建議。有關(guān)的費用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，有時(shí)也上報格力總部核定后再予以報銷(xiāo)。分銷(xiāo)工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級經(jīng)銷(xiāo)商嚴格遵守。物流和往來(lái)結算無(wú)需格力公司過(guò)問(wèn)。售后服務(wù)也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監督其執行。當安裝或維修工作完成后，費用單據上報給合資公司結算。格力總部只是對其中一部分進(jìn)行抽查和回訪(fǎng)而已。

    與自建渠道網(wǎng)絡(luò )相比，格力模式節省了大量資金，同時(shí)解決了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰的問(wèn)題；經(jīng)銷(xiāo)商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為問(wèn)題也得到解決。

    這種模式的缺點(diǎn)在于，股份制銷(xiāo)售公司缺乏規范的管理；如何統一股東的發(fā)展方向；渠道內的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。

    四．志高模式

    志高模式的突出特點(diǎn)為區域總代理制。

    總代理制的銷(xiāo)售政策比較簡(jiǎn)單，制造商和總代理商就該區域內的銷(xiāo)售目標達成一致后，雙方確定結算價(jià)格，然后就由代理商管理區域內品牌銷(xiāo)售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會(huì )過(guò)問(wèn)。

    在這種模式下，代理商的毛利水平較高。由于批發(fā)商可以完全自由的制定區域內的分銷(xiāo)政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比前幾種分銷(xiāo)模式都要高；零售商的毛利水平也較高。由于經(jīng)銷(xiāo)商利潤較大，因此制造商盈利水平不是太高。

    由于消費者不會(huì )以比m*產(chǎn)品更多的錢(qián)去買(mǎi)這些品牌的空調，這就要求市場(chǎng)零售價(jià)格要很有競爭力。批發(fā)商，零售商和消費者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。

    總代理商的這種分銷(xiāo)方式，本來(lái)就是相對弱小的制造商和相對強大的經(jīng)銷(xiāo)商結合的產(chǎn)物，所以從一開(kāi)始，雙方的定位就比較明確。制造商開(kāi)發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據市場(chǎng)狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷(xiāo)全都交給經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)管理，例如當地的批發(fā)和零售價(jià)格等等，都是當地總代理決定的。

    由于志高公司在各地的營(yíng)銷(xiāo)人員很少，所以很難開(kāi)展大規模的促銷(xiāo)活動(dòng)，針對各地的情況制定靈活的促銷(xiāo)活動(dòng)就更談不上了，所以幾乎所有的促銷(xiāo)活動(dòng)都交給經(jīng)銷(xiāo)商去管理了。

    在售后服務(wù)上，每次總代理商進(jìn)貨時(shí)，制造商多發(fā)給其提貨量的10%，作為售后服務(wù)的“保證金”，而所有的售后問(wèn)題都由總代理商在當地解決。一般來(lái)說(shuō)，國內制造商出產(chǎn)的空調，在國家規定的“三包期”內出現的不良品率是不會(huì )超過(guò)3—5%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷(xiāo)商肯定樂(lè )于把售后服務(wù)承擔下來(lái)。

    志高模式的優(yōu)點(diǎn)在于，可以借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量迅速擴大銷(xiāo)售額，還可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤，代理商會(huì )全力以赴的投入到銷(xiāo)售中。制造商也可以利用代理商的網(wǎng)絡(luò )，迅速打開(kāi)局面。

    此外，志高模式還能集注經(jīng)銷(xiāo)商的力量快速募集到資金，能夠有效降低財務(wù)風(fēng)險。由于制造商可以省去一大筆用于建設分公司的費用，大大的降低了固定成本，而將之轉變?yōu)樽儎?dòng)成本。而財務(wù)管理上，變動(dòng)成本的風(fēng)險是小于固定成本的。

    志高模式的缺點(diǎn)是不利于品牌建設：由于在當地的促銷(xiāo)和售后服務(wù)這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導地位，而總代理商也懷疑制造商是否會(huì )讓自己長(cháng)期壟斷市場(chǎng)，因此對于品牌建設這種長(cháng)期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機，展臺等政策性支持，代理商卻未必能把這些支持全部給予下級經(jīng)銷(xiāo)商。在處理一些問(wèn)題上，代理商還可能出現短期行為。

    志高模式的缺點(diǎn)在于：由于代理商的渠道有限，因此很難覆蓋全部市場(chǎng)，使一些市場(chǎng)得不到挖掘。還有的代理商為了獨占高額利潤，還可能控制該品牌的銷(xiāo)售額，以避免制造商采取其他分銷(xiāo)模式。

    由于志高模式過(guò)分依賴(lài)單一批發(fā)商，因此一旦和批發(fā)商的關(guān)系惡化，其銷(xiāo)售就會(huì )大受影響。由于不敢得罪批發(fā)商，制造商失去了市場(chǎng)控制力，其長(cháng)期利益就可能受損。