對于非流水作業(yè)的中小企業(yè)，由車(chē)間員工到庫房去領(lǐng)料，大家已經(jīng)司空見(jiàn)慣，很少有人去關(guān)注這種領(lǐng)料方式中所隱藏的浪費，更別提從中進(jìn)行利潤挖掘了。三洋制冷從減少和消除生產(chǎn)現場(chǎng)和管理工作中的浪費入手，取得了良好的成效，其中由領(lǐng)料變更為送料的企業(yè)內部物資推動(dòng)供應模式的轉變，就是其中一個(gè)實(shí)例。

      生產(chǎn)環(huán)節的六種浪費：1.過(guò)多、過(guò)早制造造成的浪費；2.庫存的浪費；3.品質(zhì)不良的浪費；4.等待造成的浪費；5.搬運造成的浪費；6.加工造成的浪費，這些浪費主要發(fā)生在生產(chǎn)現場(chǎng)，如果能夠有效地消除或者減少這些浪費，就可以降低成本，達到獲得更大利潤的目的。

      企業(yè)經(jīng)營(yíng)z*主要的目的是要盈利。對于價(jià)格、成本、利潤三者的關(guān)系，傳統的公式是價(jià)格=成本+利潤，在賣(mài)方市場(chǎng)下，通過(guò)這種公式企業(yè)能夠得到希望的利潤，這就是眾所周知的傳統的生產(chǎn)理念，但是在買(mǎi)方市場(chǎng)下，由于價(jià)格不斷降低，而成本沒(méi)有得到相應降低，就會(huì )使利潤下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。要想改變這種困境，就需要采取新的公式：利潤=價(jià)格-成本，當價(jià)格下降時(shí)，要努力降低成本，以保證合理利潤的獲得。就成本而言，外部因素對于各競爭對手來(lái)說(shuō)都差不多，例如采購同種類(lèi)的鋼材，其價(jià)格不會(huì )有太大的差異，因此要想進(jìn)一步降低成本，就需要眼睛向內，從內部挖掘潛力，通過(guò)消除各種浪費來(lái)降低成本。

      三洋制冷所處的溴化鋰制冷行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)成熟期，技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)等方面的差異已不太明顯，低成本、短交貨期成為競爭的焦點(diǎn)，也成為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。為了縮短交貨期，三洋制冷針對生產(chǎn)制造過(guò)程中的瓶頸工序，通過(guò)增加和改造設備，調整生產(chǎn)作業(yè)布局，改進(jìn)工裝夾具和降低工時(shí)等措施，提高了生產(chǎn)效率，初期取得了一定成效，但隨著(zhù)效率的進(jìn)一步提高，生產(chǎn)周期卻沒(méi)能進(jìn)一步縮短。問(wèn)題出在哪里呢?對于加快生產(chǎn)過(guò)程速度的改進(jìn)不能僅著(zhù)眼于那些增值活動(dòng)的速度，例如使用效率更高的設備，通過(guò)采用新工藝和新方法等來(lái)改進(jìn)和提高加工速度，從而提高生產(chǎn)效率，而更應該重視那些非增值活動(dòng)的改進(jìn)。通過(guò)減少和消除非增值活動(dòng)，使生產(chǎn)要素獲得更加合理的配置，可以使對增值活動(dòng)所做的投入發(fā)揮出更大的作用，獲得事半功倍的效果。因此需要從那些經(jīng)常被忽視的輔助性工作著(zhù)手，努力消除非增值活動(dòng)，降低成本，提高整體效率。

      我們重新審視了整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程，從中發(fā)現了許多存在的不合理狀況，其中在對工時(shí)進(jìn)行分析過(guò)程中發(fā)現，和直接生產(chǎn)工時(shí)的減少相比，車(chē)間的領(lǐng)料、原材料搬運等輔助工時(shí)卻在增加，抵銷(xiāo)了為降低生產(chǎn)工時(shí)所做的各種努力。為什么會(huì )出現這種情況呢?

      庫房的三名人員每天都在兩個(gè)工廠(chǎng)間忙于發(fā)料，雖然推行了集中領(lǐng)料制度，但仍然經(jīng)常出現車(chē)間領(lǐng)料人員在庫房需要等待很長(cháng)時(shí)間的狀況，出現了等待的浪費，增加了車(chē)間輔助工時(shí)，使成本上升；班長(cháng)等高技能員工從事領(lǐng)料這樣的初級工作，不能把有限的時(shí)間投入到能創(chuàng )造更多價(jià)值的工作之中，價(jià)值不對稱(chēng)；有些急需物資入廠(chǎng)后，由于沒(méi)有職責的要求，庫房人員也沒(méi)有及時(shí)通知使用部門(mén)，信息溝通不暢，影響生產(chǎn)進(jìn)度，使生產(chǎn)周期難以縮短，后期依靠加班滿(mǎn)足交貨期又導致成本上升；物資供應的遲滯和延誤等問(wèn)題，庫房人員不大關(guān)心；出入庫是否會(huì )造成多余的搬運，庫房人員一般也不加以考慮；在一工廠(chǎng)使用的物資，只求得庫房管理方便，存放在二工廠(chǎng)，兩個(gè)工廠(chǎng)間的搬運浪費，被視為理所當然；外協(xié)廠(chǎng)把物資送錯地方，大不了由車(chē)間再運回，和庫房沒(méi)有什么關(guān)系……這些對其他部門(mén)造成影響而又長(cháng)期得不到解決的原因是：領(lǐng)料方式造成的麻煩是其他部門(mén)的事，庫房感覺(jué)不到對整體工作帶來(lái)的損害，因此也就缺乏改進(jìn)的積極性。雖然多次進(jìn)行批評和考核，但是好一陣后壞一陣，久之就麻木不仁，不能從根本上解決問(wèn)題。

      針對領(lǐng)料方式所形成的各種弊端，我們采取了逆向思維的方法：如果把領(lǐng)料改成送料如何?通過(guò)變更物資運行的動(dòng)力源，來(lái)解決存在的問(wèn)題。具體做法是：由車(chē)間提前三天提出領(lǐng)料申請，由庫房（逐漸發(fā)展成為物資配送中心）進(jìn)行配料后，按照車(chē)間要求的時(shí)間送到指定的工序。由于責任從領(lǐng)料者（車(chē)間）轉移到送料者（配送中心），庫房人員就必須化被動(dòng)變主動(dòng)，從原來(lái)的簡(jiǎn)單的收發(fā)向配送管理轉變，積極努力地克服原來(lái)領(lǐng)料方式所存在的問(wèn)題。

      通過(guò)與供應人員合作，加強采購進(jìn)度管理，減少和避免缺件情況的發(fā)生，以減少重復運送所額外增加的負擔；當急需物資入廠(chǎng)后，立即送往使用工序，減少對生產(chǎn)造成的不良影響。

      壓縮周轉庫存，盡可能使外協(xié)外購物資直接送往使用工序，以減少物資出入庫所帶來(lái)的搬運、保管等工作量，逐步推行準時(shí)制生產(chǎn)。

      入庫的物資盡可能靠近使用場(chǎng)所，按使用量和使用頻次等，調整物資的存放位置，以減少搬運量和搬運距離。

      改進(jìn)領(lǐng)料單元格式，推行計算機化的內部一票式領(lǐng)料單，節省了供需雙方處理票據的工作量，提高了管理效率。

      經(jīng)統計，增加兩名配送人員，可頂替車(chē)間七名技術(shù)工人的領(lǐng)料工作，使他們投入到生產(chǎn)中去創(chuàng )造價(jià)值，不僅減少了各種浪費，降低了成本，而且物資配送的準確性和及時(shí)性均有非常大的提高，從而保證了進(jìn)度，縮短了生產(chǎn)周期。這種物資供應方式徹底改變了以往傳統的領(lǐng)料方式，不僅消除了領(lǐng)料中的“等待浪費”，簡(jiǎn)化了工作流程，縮短了物資供應時(shí)間，很大程度提高了工作效率，而且如果能夠在其他企業(yè)特別是中小企業(yè)內得到推廣應用，將可能以此為突破口，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

      重要的不是由領(lǐng)料變更為送料，而是對消除浪費思想的領(lǐng)會(huì )和運用。由領(lǐng)料變更為送料，所減少的浪費和新增加的價(jià)值并不多，在大多數企業(yè)眼里，可能不屑一顧，但其中的閃光點(diǎn)是管理思想和管理方法的轉變。國內的企業(yè)如果沒(méi)有這種消除“浪費”的思想意識，并從消除點(diǎn)滴的浪費做起，苦練內功，提高競爭能力，而一味貪大，走外延式的道路，就很難在競爭中獲得可持續發(fā)展，一旦外部環(huán)境出現不利因素時(shí)就容易陷入經(jīng)營(yíng)困境，對此需要有清醒的認識。