空調業(yè)進(jìn)入新冷年以來(lái)，各大品牌紛紛推出新產(chǎn)品，但對任何一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，今后不再是產(chǎn)品的競爭而是商業(yè)模式的競爭?？照{業(yè)如果不能在商業(yè)模式上有所突破的話(huà)，依然解決不了每年上千萬(wàn)的庫存和價(jià)格戰的問(wèn)題，更談不上世界級競爭力，所以，空調企業(yè)亟須圍繞消費需求規劃戰略發(fā)展模式，這將成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)格局變動(dòng)的關(guān)鍵變量。

　　家電產(chǎn)業(yè)恐怕沒(méi)有任何一個(gè)行業(yè)比空調業(yè)的風(fēng)險更高，這來(lái)自每年上千萬(wàn)臺、占年度銷(xiāo)量30%左右的庫存產(chǎn)品。這一矛盾的根源在于供應與需求的錯位。我國空調業(yè)是從短缺時(shí)代發(fā)展起來(lái)的，短缺時(shí)代的思路就是供應的思路，對內依靠擴大規模來(lái)降低產(chǎn)品成本，對外依靠降價(jià)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。隨著(zhù)市場(chǎng)的飽和，不斷擴大的制造規模導致產(chǎn)品供應過(guò)剩，我國大部分企業(yè)仍在用短缺時(shí)代的思維做著(zhù)過(guò)剩時(shí)代的事情。

　　企業(yè)的惟一正確定義是創(chuàng )造顧客，要創(chuàng )造顧客s*先要明確顧客的需求，如果沒(méi)有準確顧客信息的輸入，那就是為倉庫而采購、為倉庫而銷(xiāo)售。企業(yè)一旦形成巨量庫存，實(shí)際上就被庫存挾持了，把生存權交給了未知的環(huán)境。在信息化時(shí)代，對企業(yè)z*大的考驗是能否建立一條以消費者為中心即需即供的供需鏈，徹底把庫存消滅，提高整條產(chǎn)業(yè)鏈的效率。

　　其實(shí)，終端消費也發(fā)生著(zhù)變化，從市場(chǎng)研究來(lái)看，現在我國消費者對空調的需求正在由“成本機”向“需求機”轉化。此前空調市場(chǎng)基本上是消費者購買(mǎi)第一臺空調的普及期，消費者受外界的引導選擇產(chǎn)品；從現在開(kāi)始市場(chǎng)進(jìn)入消費者購買(mǎi)第二臺空調的更換期，這時(shí)消費者對空調的需求更為苛刻，那些真正為用戶(hù)提供超值產(chǎn)品的品牌會(huì )成為消費者的z*愛(ài)，所以說(shuō)現在是消費力量主導格局。

　　因此，對空調企業(yè)來(lái)說(shuō)，今后不再是企業(yè)有什么就賣(mài)什么，而是顧客要什么企業(yè)就供什么，用戶(hù)與企業(yè)之間亟須建立一條敏銳感知需求并能無(wú)障礙、高質(zhì)量滿(mǎn)足需求的供需鏈。海爾空調z*近推出了一項名為e網(wǎng)到家的服務(wù)，試圖從互聯(lián)網(wǎng)上收集消費者的需求，完成產(chǎn)品設計和制造，然后通過(guò)實(shí)體店完成配送和服務(wù)。像海爾這樣通過(guò)收集、整合、挖掘用戶(hù)的準確需求，將激活企業(yè)的研發(fā)、采購、制造等體系，讓整條供應鏈隨“需”而變，實(shí)現零庫存下的即需即供，徹底擺脫庫存的困擾。

　　去年的q*金融危機對中國空調企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次突如其來(lái)的大規模地震，在地震面前，單純的規模是沒(méi)有意義的，只有反應快、具有抗震結構的企業(yè)才具有抵御能力。能夠快速抓住用戶(hù)需求，并能快速調整的企業(yè)抗震性要強一些，相反受到的沖擊就大。而擁有巨量庫存的企業(yè)已經(jīng)被重重地壓在石板底下，而石板就是空調企業(yè)自己囤積的巨量庫存。

　　在產(chǎn)品短缺時(shí)代，規模決定行業(yè)格局，“以大驅小”，即規模大、成本低的企業(yè)更具有優(yōu)勢，規模小、成本高的企業(yè)被淘汰出局；但是到了過(guò)剩時(shí)代，對需求的響應速度決定行業(yè)格局，“以快驅慢”，即市場(chǎng)反應快的企業(yè)驅逐反應慢的企業(yè)。當前對企業(yè)考驗的不是成本控制力，而是需求控制力。只有為顧客創(chuàng )造更多的價(jià)值，企業(yè)才能增值，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式必須是需求價(jià)值導向，構建靈活的、柔性的供需鏈，這將成為決定空調產(chǎn)業(yè)格局的制勝因素。